А. Бояркина - Как вовлечь сотрудников в создание сильного бренда? Технологии и инструменты
Для того, чтобы выстроить стратегию повышения вовлеченности руководителей в важные проекты для компании, я бы начала с определения, что именно мы понимаем под вовлеченностью.
Общепринятое понятие вовлеченности – это эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять их работу как можно лучше. Если разбить вовлеченность на составляющие, то кроме эйфории от участия в проекте, то есть когда нам нравится сам характер работы, мы получим степень личной ответственности, чувство причастности к компании и к тому, что в ней происходит, самореализацию за счет участия в проекте, понимание похожести своих личных целей и целей проекта. Если копнуть поглубже, то мы найдем множество других составляющих вовлеченности, но эти явно лежат на поверхности.
Следующий шаг – это анализ уровня вовлеченности. И здесь я бы проанализировала причины невовлеченности каждого руководителя отдельно. С помощью беседы или анкетирования.
Мой опыт показывает, что причины могут быть очень индивидуальны. Для кого-то из руководителей недостаток вовлеченности действительно связан с нежеланием брать на себя дополнительную ответственность. Другие могут ее взять, но уровень этой ответственности прямо пропорционален уровню зарплаты. И, казалось бы, зачем вовлекаться во что-то еще, если тебе за это не платят? Кстати говоря, сейчас это достаточно распространенная категория руководителей, да и людей вообще.
Есть руководители, которые уверены, что от их стараний «средняя температура по палате» не изменится, а их труд – это лишь капля в море, которую никто не заметит. Тогда зачем стараться еще больше? Конечно, здесь речь не о мотивации руководителя, а прозрачности коммуникаций в компании, о поощрении инициативы, которая реально в компании существует, об ощущении причастности к лицам, принимающим решение. В этой ситуации стоит задуматься о функционале сотрудника как руководящей единицы и о его возможностях в принятии самостоятельных решений. Потому что, если ваши руководители чувствуют себя лишь винтиками в большой системе, то он или смирится с этим или сбежит, но его вовлеченность никогда не вырастет.
Следующая категория руководителей – это те люди, которые успешны и эффективны тогда, когда их деятельность дает им возможность личностно расти вместе с проектом. Развивается проект, и развивается руководитель, потому что параллельно он решает свои внутренние личные задачи.
И есть руководители, которые «хотят, но не могут», так как их уровень компетентности не позволяет им почувствовать себя уверенно в проекте. Кстати говоря, для большинства руководителей боязнь показаться «не самым умным» и в связи с этим потерять авторитет и доверие – достаточно распространенный страх. Однажды в компании Х, в которой проходил мои тренинг, меня удивила поголовная реакция руководителей. Они должны были начать упражнение, но все как один остались на местах, переглядываясь. Они боялись сделать шаг и ошибиться, поэтому пасовали. Позже оказалось, что культура компании построена по принципу древней Спарты – у людей не было права на ошибку, потому что их сразу сбрасывали с обрыва. Как балласт. Поэтому они не ошибались. И не участвовали.
Первый шаг, который нужно сделать – это беседа с ключевыми руководителями, на которых служба по персоналу планирует опираться в проекте. Цель этой беседы – понять, почему руководителю может быть интересно участвовать в проекте, а так же объяснить ему, как он может реализовать свои личные цели, участвуя в проекте. Давно доказано, что сопричастность личных целей и целей организации – это один из самых мощных мотиваторов. Вспомните золотое правило продаж – говорить на языке выгод для клиента. Говорить о его личных выгодах. Даже когда идут крупные переговоры между компаниями, опытный продавец всегда помнит, что перед ним сидит не компания, а живой человек со своими желаниями, ожиданиями и характером.
Другими словами, если служба персонала собирается «продать» идею проекта руководителю и замотивировать его на участие в нем, то стоит всегда помнить, что перед нами – живой человек со своими ожиданиями, целями, мечтами. Конечно, он любит компанию. Но себя он любит больше. Поэтому выстраивать стратегию по вовлечению руководителей в проект стоит с продажи идеи самого проекта, основываясь на личных мотивах каждого руководителя.
Следующий инструмент, эффективно повышающий вовлеченность, – это демонстрация промежуточных результатов, которые получены при участии руководителя, а лучше, его личных результатов в проекте. Как часто? Настолько часто, насколько это возможно. Зачем? Этот инструмент помогает увидеть значимость своей работы, избавиться от ощущения маленького винтика в большой машине и увидеть свой вклад в работу этой машины. Желательно результаты подкреплять позитивной обратной связью. Позитивное подкрепление – это мощный инструмент для выработки установки на достижения.
Если в проект планируется вовлечь несколько руководителей, то оценка промежуточных результатов должна содержать соревновательный момент. Игра, основанная на конкуренции, воодушевляет. Хорошая игра всегда ведется по правилам. Это определенные ограничения, которые обязательны для всех игроков. Именно ограничения делают игру такой интересной. Ограничения есть в любой игре – скажем, футбольное поле ограничено, число игроков в команде ограничено, время ограничено и так далее. И эти ограничения подстегивают азарт. Кроме ограничений в игре должны быть и свободы – место для креатива и маневра. Причем, чем больше ограничений, тем больше свобод. Если в игре одни только правила – то в нее не интересно играть. Посмотрите на всех успешных руководителей, которые достигают высокой вовлеченности сотрудников в работу. Они умело используют идею конкуренции, ограничивая ее рамками и увеличивая ее свободами.
Обучение руководителей имеет важное значение для эффективности проекта, в который их планируется вовлечь. Ведь грамотное обучение, тренинг, созданный специально под новый проект, позволит избежать страхов, связанных с собственной некомпетентностью в новом для себя вопросе. Он позволит руководителям почувствовать сопричастность, увидеть себя в проекте, увидеть свои точки роста и возможности. И, конечно, одна из функций тренинга – это мотивация сотрудников. Компании это знают и активно используют тренинг как форму мотивации и повышения вовлеченности сотрудников. Например, на прошлой неделе я проводила тренинг для крупной российской компании, которая затевала новый общероссийский проект. И этот проект персонал встречал скептически. Передо мной поставили приоритетную задачу – замотивировать персонал на успешный старт проекта, предварительно запугав тем, что сотрудники откровенно сопротивляются участию в нем. На этом я и сосредоточилась. И честно считаю, что успех проекта во многом обязан тому, что компания выбрала правильный формат обучения и провела это обучение вовремя.
Если подводить итог, то реализация задачи по повышению вовлеченности начинается с анализа ситуации – ведь прежде чем выстраивать политику, необходимо собрать информацию и проанализировать причины. Следующий шаг – это «продажа» идеи руководителям, основываясь на их личных мотивах и интересах. Эффективными в данном случае будут обучение, мониторинг промежуточных результатов, создание конкуренции, правил и свобод.
Пора научить своих коллег любить свою работу. И делать её хорошо.
Это реально даже в том случае, если сейчас они не в восторге от своего рабочего места. Попробуйте поменять что-то - у нас есть 23 идеи для вас.
#1 Разрешайте командам и отделам создать свои своды ценностей
Если ваши коллеги соберутся и все вместе обсудят, как они видят ценностные ориентиры для своей небольшой команды, это будет уже хорошей практикой. В такие моменты каждый может уяснить: к чему стремится коллега? чего хочу я? как нам вместе добиться поставленной цели? Принятая ими условная внутренняя конституция не должна противоречить ценностям компании.
#2 Поощряйте личные проекты
Сотрудник, который хочет заниматься чем-то, что ему интересно и регулярно об этом говорит руководству, ценнее того, кто просто выполняет свои обязанности и сидит тихо в углу. Мы часто недооцениваем личную инициативу, зато если позволить сотрудникам внутри компании реализовывать небольшие личные проекты, это может пойти на пользу обеим сторонам.
#3 Создайте buddy-program или программу личного менторства
Рассказывая вам о первичной адаптации на рабочем месте, мы уже упоминали важность данной программы. В этот раз хотим сказать, что она не должна заканчиваться, её можно реализовывать на протяжении всего рабочего времени сотрудника в компании. Пусть у каждого, кому это необходимо, будет возможность выбрать наставника, руководителя-ментора. Ощущение поддержки позволяет сотрудникам смелее браться за сложные задачи и оставаться в команде дольше.
#4 Устраивайте тематические дни в офисе
День, когда всем нужно прийти в джинсах? День Шоколада в офисе? Новый год летом? Немного безумства не повредит никому - такого рода занятия, смена настроения и типичных ролей позволяет расслабиться и взглянуть на свою работу иначе.
#5 Поддерживайте программы социальной ответственности
Даже если в компании у вас нет подопечного детского дома или нет традиции собирать подарки пенсионерам, брать бездомных котят, всё равно можно устраивать небольшие мероприятия по сбору средств на благотворительность. Например, продавая домашние сладости прямо в офисе или поделки на новый год. Вариантов может быть множество. Ощущение общности позволит вам повысить командный дух. Не говоря уже о том, что добрые дела просто делать здорово. А вместе - ещё лучше.
#6 Волонтерствуйте вместе
Во многих западных компаниях у сотрудников есть возможность несколько раз в год поработать на благо общества в счёт компании. Может быть вам тоже стоит рассмотреть такой вариант? Например, предложить съездить в приют и погулять с бездомными животными, а может - провести с детьми занятие по английскому языку. Вновь безграничный простор для ваших идей и потребностей по выполнению своего гражданского долга.
#7 Отмечайте достижения
Когда мы говорим «отмечать свои победы», мы не подразумеваем, что надо накрывать стол в офисе. Скорее наоборот - нужно полученную энергию преобразовать в новые проекты, во что-то о чём команда давно говорит - прыгнуть вместе с парашютами или пойти на курс по приготовлению пиццы? Постарайтесь сделать праздник впечатлением, а не посиделками.
#8 Отмечайте праздники коллег
День рождения, уход на пенсию, рождение ребенка, личная победа, повышение - всё это поводы лишний раз сказать человеку, почему вы его в команде цените. Ему приятно, команда вновь вместе. Видеть искренние эмоции своих сотрудников в такие моменты - это бесценно. Работа работой, но уметь создавать такие командные скрепы просто необходимо.
#9 Получайте фидбек и давайте его
Открытость это принцип работы, про который забывать не стоит. Если ваша команда стремится к успеху, она будет обсуждать провалы. Если сотрудники хотят большего, они будут говорить о том, что их не устраивает и будут готовы выслушать конструктивную критику в свой адрес. Принимая такого рода тезисы за правила жизни в компании вы обеспечиваете доверительные отношения внутри и готовность всегда выслушать и обсудить то, почему дела идут так, а не иначе.
#10 Поощряйте обучение
Позволять ходить на курсы, создать библиотеку с литературой в офисе, устраивать внутренние образовательные мероприятия - это только в школе мы учиться не хотим, а когда это дело профессионального статуса, уже совсем иначе смотришь на новые знания, тем более даваемые работодателем.
#11 Общайтесь
Общение не заканчивается вопросом «Как дела?». Вам стоит убедиться, что у каждого сотрудника есть всё или почти всё для того, чтобы чувствовать себя комфортно и есть всё, чего он от своего рабочего места ждал. Мелочи решают очень много - спросите своих коллег, чем им не хватает для полного рабочего счастья (ну или почти)?
#12 Показывайте сотрудникам, что у них есть выбор
В самых разных вопросах. Например, во сколько им приходить на работу - не обязательно же всем подтягиваться к 9 утра? Когда брать отпуск? Дисциплина непременно должна быть на работе, но и возможность выбирать важные для жизни аспекты - тоже.
#13 Проводите сессии бреншторминга
Иногда одна команда не может решить задачу, а другая со стороны посмотрит и увидит решение. Нужно научиться пользоваться возможностями своих сотрудников, работающих над разными проблемами и имеющими разные взгляды на мир.
#14 Постарайтесь общаться неформально
В России с этим определённо есть сложности. Нужно усвоить: не обязательно всегда называть всех коллег по имени и отчеству - это никак не сближает, это уже в прошлом. Давно. А те, кто начинают дружить в какой-то момент переходят к фамильярному «Михалыч», «Петровна». Это определённый уровень культуры - общаться одинаково и с руководством, и с подчинёнными. У всех есть имя, а не только фамилия и отчество. Попробуйте как-то культивировать это в своей компании.
#15 Проводите ежегодную церемонию награждения
Где награды получают все сотрудники. Придумывайте номинации сами - пусть каждый чувствует, что выполняет совершенно уникальную свою функцию.
#16 Справляйтесь о состоянии здоровья
Хорошие современные компании-работодатели предоставляют страховку своим сотрудникам. Это честно. Но, к сожалению, далеко не все пока готовы взять на себя ответственность за своих сотрудников и их здоровье. Так что начать стоит хотя бы с того, чтобы справляться о состоянии здоровья тех, кто находится на больничном. Люди должны знать, что работодателю не всё равно.
#17 Проводите спортивные мероприятия
Позволяйте сотрудникам соревноваться вне офиса и достигать целей вместе с командой, например, играя в волейбол. Смена активности помогает.
#18 Позволяйте сотрудникам участвовать в процессе отбора
Стоит проводить командные собеседования вместо 5 этапов с представителями разных отделов и стоящих на разных ступенях офисной иерархии специалистов - пусть ваши сотрудники задают вопросы, помогают вам оценивать кандидатов, увидят процесс отбора с другой стороны.
#19 Создайте блог о работе в компании
Где авторами будут сами сотрудники, рассказывающие о своем опыте работы в компании. Или вы сами можете собирать истории о ваших коллегах и выкладывать их на сайте - кто как выделился на собеседовании? как вы однажды успели доделать всё к дедлайну, хотя казалось, что это невозможно? Истории есть у всех, мы не сомневаемся.
#20 Создайте рассылку
Рассказывайте сотрудникам, что происходит в компании, какие есть новости, что сегодня на обед в столовой, какие новые сотрудники скоро появятся, спрашивайте, как бы они хотели отметить Новый год и как прошла их рабочая неделя - такого рода общение подбадривает и напоминает о вдруг о приятных мелочах, которые редко бывают в простой переписке.
#21 Устраивайте вечер настольных игр
Например, в пятницу вечером поиграйте в Мафию. Поверьте, никто раньше 22:00 с работы не уйдет! 🙂
#22 Проводите мероприятия для семей сотрудников
Отличная практика - все познакомятся ещё лучше и смогут одновременно провести время с семьёй.
#23 Ходите вместе в кино
Раз в месяц можно вместе отправиться и посмотреть с командой кино - а до этого устроить голосование зато, какой фильм кто хочет посмотреть.
#24 #25 #26 - дальше только ваши идеи, ваш подход. Нужно очень хорошо знать свою команду, чтобы найти универсальные способы вовлекать их в процесс. Мы поделились тем, что кажется нам актуальным, правильным, ценным для каждой команды.
К вам в команду пришел сотрудник, который не горит желанием делать проект. Так бывает, мы не всегда выбираем, с кем работать. Первая реакция руководителя проекта — избавиться от неподходящего члена команды, заменить другим, или проигнорировать его отношение и попытаться работать с ним формально через постановку задач и требование результатов. Есть варианты лучше.
Если проект — интересная возможность
В большинстве организаций сотрудников в проект дают функциональные менеджеры, они — владельцы ресурсов. У проектного менеджера нет постоянной команды. Если нужно разработать программное обеспечение, он обратится к руководителям функциональных подразделений: бизнес- или системного анализа, разработки, тестирования. Руководители подразделений выделят в команду соответственно системного и бизнес-аналитика, разработчиков, тестировщиков.
Если проект интересен функциональным менеджерам, и они хорошо понимают потребности проекта, руководитель проекта получит сотрудников с нужными знаниями и навыками, подходящим опытом и позитивным отношением к проекту.
Для проектного менеджера такой вариант идеален, но он встречается на практике. В этом случае достаточно поддерживать заинтересованность участников. Главное правило — не навредить.
Если проект — школа для молодых
Если у владельца ресурсов в подразделении работают неопытные сотрудники, мы можем получить таких стажеров к себе в проект. Мотив функционального менеджера — подтянуть профессиональный уровень сотрудника чужими руками.
Сам по себе факт новичка в команде еще не означает проблемы, но определенно создает риски и дополнительные издержки. Молодой сотрудник будет совершать ошибки и отвлекать других участников проекта дополнительными вопросами. Нам нужно заложить дополнительное время и деньги, чтобы новичок научился решать задачи проекта.
Если проектный менеджер не испугается и осознанно возьмет на себя роль наставника, позаботится о новичке, тогда недостаток опыта и знаний может обернутся преимуществом. При правильном отношении мы получим лояльного старательного члена команды. Иногда такие ребята работают лучше матерых профессионалов, так что наши усилия еще и окупятся.
Если проект — каторга
Владелец ресурса иногда избавляется от неугодного сотрудника, выгоняя его к нам в проект. В своем отделе сотрудник не справляется с работой, либо у него натянутые отношения с коллегами, либо ему все надоело и он просто ничего не делает. Наш проект для руководителя такого сотрудника — хорошая возможность избавиться от головной боли. Это как отправить человека в ссылку, приговорить его в временным каторжным работам.
Так мы получаем члена команды, который распространяет негатив и способен заразить пессимизмом команду. Провал проекта становится весьма вероятным.
У руководителя проекта есть шанс переломить отношение сотрудника. Может так получиться, что команда проекта окажется для человека гораздо более приятной компанией, чем коллеги по отделу. Стоит попробовать грамотно ввести сотрудника в проект и поискать источник драйва, о которых мы поговорим далее.
Если проект не важен
Если в организации много проектов, а вы — менеджер с небольшим опытом, вам, скорее всего, дадут не самый важный проект. А это означает, что квалифицированные сотрудники будут разочарованы тем, что им не дали возможности поработать в более судьбоносном проекте.
Другой вариант, когда все сотрудники, традиционно работающие в проектах, уже распределены по важным и интересным проектам. А вам выделили людей, большую часть времени работающих в уютной, спокойной и предсказуемой операционной деятельности. Такие участники будут не в восторге от назначения в непонятный рискованный проект, который может не получиться, да еще и горечь неудачи придется делить с незнакомыми людьми.
Чтобы сделать проект, нужна вовлеченная и мотивированная команда, члены которой направляются единой целью и готовы жертвовать временем, усилиями, спокойствием, чтобы добиться успеха. Когда единства в команде нет, проект буксует.
Решение 1: помочь сотруднику войти в проект
Решать проблему вовлеченности в лоб нельзя. Нельзя просто подойти к члену команды и обвинить его в том, что он не вовлечен, не мотивирован и всячески подвергает проект риску. Сотрудник будет защищаться, отрицать наличие проблемы, хотя, как правило, прекрасно осознавая свое отношение к проекту.
Действовать нужно мудрее. Если новый участник чем-то выделяется, он может чувствовать себя белой вороной в команде. Проектному менеджеру стоит организовать работу так, чтобы сотрудник захотел присоединиться к команде, почувствовал себя частью команды.
Для начала полезно пообщаться с человеком и узнать его лучше. Какие у него интересы, чем он занимался раньше и чем хочет заниматься, какие задачи вызывают восторг, а какие уныние? Может, он всю жизнь работал аналитиком, а хочет попробовать себя в роли разработчика. Начните с того, чтобы обращаться с членом команды как человеком, а не как с ресурсом проекта. Наладьте диалог.
В откровенном разговоре могут всплыть подробности отношений с кем-то из членов команды. Может, в команде работают его друзья — это сильно упростит дело. Друзья помогут вовлечь новичка. Может, есть недруги — тогда это повод задуматься о замене сотрудника, чтобы не тратить время на затратные попытки добиться мира.
Если причина сопротивления в том, что сотрудник не работал раньше с этой командой и вообще не работал в проектах, а остальные члены команды — опытные проектные бойцы, тогда стоит уделить время объяснению особенностей проектной работы, несмотря на то, что основная часть команды прекрасно знает все это.
Обязательна стартовая установочная встреча (kick-off meeting), не помешает тимбилдинг, подойдут командообразующие игры. Даже ради одного невовлеченного участника стоит все это организовать. Повторение — мать учения, опытным участникам это не повредит, а новичку здорово поможет войти в проект.
Решение 2: найти внутренний драйв
Дэниел Пинк в книге «Драйв. Что на самом деле нас мотивирует» раскрывает 3 источника внутренней мотивации: самостоятельность, мастерство и смысл работы.
Самостоятельность . Чтобы сотрудник почувствовал самостоятельность и включился в совместную работу, полезно вовлекать его в создание внутренних правил команды. Правила создает сама команда без проектного менеджера. Мы можем модерировать встречи, не допуская личностных конфликтов и избыточной эмоциональности. Все остальное команда делает самостоятельно. Тогда принятые решения команда будет считать своими, а потому с большей охотой будет их придерживаться.
Мастерство . Возможно, что непродуктивное отношение сотрудника вызвано страхом неудачи. Тогда вы вместе проговариваете уровень задач, который будет комфортным — не слишком легкие и не слишком трудные. Дайте возможность сотруднику расти профессионально. Если потребуется, организуйте обучение.
Смысл . Иногда сотрудник не видит пользы проекта. С этой проблемой часто сталкиваются, когда проект начинают из-за изменения законодательства или по другим формальным причинам. Мотив «чтобы лицензию не отобрали» не сильно будоражит умы сотрудников. Тогда задача руководителя проекта — найти другие смыслы для команды. Поищите технически сложную и интересную задачу проекте — ради этого стоит включить в проект те требования заказчика, от которых в другой ситуации вы бы отказались. Может стоит сделать проект в рекордные сроки или с минимальным бюджетом — тогда команде доверят более сложный и интересный проект в будущем. Может подстройка под законодательство повлечет улучшение рабочих условий для сотрудников в организации. Поиск смыслов — творческая задача для проектного менеджера. Здесь нет готовых решений.
Взвесить «за» и «против»
Проектному менеджеру нужно каждый раз искать баланс. Если сразу избавляться от неугодного члена команды и требовать только идеальных сотрудников, у вас будет репутация трудного и не очень квалифицированного менеджера (Плохому танцору ноги мешают). Если потратить много времени на попытки вовлечь в работу сотрудника, который наотрез отказывается работать, вы завалите проект. А ради успеха проекта вас и нанимали на работу. Решать личные проблемы сотрудников — не задача проектного менеджера.
Если вы получили в команду сотрудника, который не горит желанием работать, обсудите проблему с владельцем ресурса. Иногда этого достаточно, чтобы менеджер понял ошибку и предложил другого сотрудника.
Если с менеджером не удается договориться, попробуйте обсудить проблему с куратором проекта, с проектным офисом или своим непосредственным руководителем. Даже если не удастся решить проблему, вы уведомите заинтересованные стороны, что в проекте могут быть проблемы. А дальше вы применяете все свои профессиональные навыки и описанные варианты решений, чтобы управлять ситуацией вплоть до ее разрешения.
Еще по теме
- Статья Тренер, наставник: кто помогает нам расти профессионально
- Книга Драйв. Что на самом деле нас мотивирует
Как вовлечь сотрудников в создание сильного бренда?
Технологии и инструменты
М. Ю. Семенов
А. В. Бояркина
Т. И. Мироненко
© М. Ю. Семенов, 2017
© А. В. Бояркина, 2017
© Т. И. Мироненко, 2017
ISBN 978-5-4485-2637-4
Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero
Структура книги
Введение
Рецензии на книгу как предисловие
Глава 1. Прояснение идеи бренда
1.2. Результаты семинаров по прояснению содержания ДНК бренда
Глава 2. Вовлечение сотрудников в бренд
2.1. Характеристика позиции специалиста, отвечающего за вовлечение сотрудников в бренд
2.2. Технология «Микротренинги для офиса „36 минут с брендом“, или Школа бренда»
2.3. Технология «Тематические недели»
2.4. Технология «Брендовый аукцион»
2.5. Технология «Корпоративный портал»
2.6. Технология «Корпоративный язык нашего бренда»
Глава 3. Закрепление: оценка по бренду
3.1. Пирамида сотрудников и мероприятий по отношению к бренду
3.2. Технология оценки по бренду
Глава 4. Обратная связь
Ретроспектива проекта
Список литературы
Введение
В данной книге описывается кейс: опыт реализации в 2013 году проекта компанией ТИМ-КОНСАЛТИНГ (team-consult.ru) по вовлечению сотрудников в новый бренд компании.
В каждом бренде есть набор идей, которые образуют внутреннюю структуру бренда, или ДНК бренда. Этот термин мы заимствовали в книге Дж. Барлоу и П. Стюарта «Сервис, ориентированный на бренд».
Рождение бренда – чаще всего инсайт и история, после которой необходимо сделать анализ и понять бренд, вычленить его смысл, структуру и создать инструменты трансляции идей бренда в работу компании. Носители бренда – люди, создававшие бренд, его идеологи и вдохновители. Они могут оценить, соответствует ли то или иное действие или явление бренду или не соответствует. Идею бренда носители бренда могут описать словами, выделить наиболее близкие и, наоборот, контрастные понятия. Таким способом формируется семантическое поле бренда – набор слов различных частей речи, значения которых имеют один общий семантический признак – близки идеи бренда.
Затем на выделенной основе формируется ДНК бренда и разрабатывается программа «заражения» всех сотрудников идеей бренда.
Сильный бренд – это не только реклама, это, в первую очередь, люди его транслирующие. Что должны предпринять руководители, чтобы вовлечь сотрудников в создание сильного бренда? Как можно сделать это по-современному зажигательно, интересно, легко.
Контекст книги. Компания-заказчик с 90-х годов работает в мобильном ритейле. На момент начала проекта в компании работало около 60 человек в офисе и около 250 человек в рознице. Примерно 40 магазинов.
В компании более полугода назад перед запуском проекта прошел реберндинг, переформатирование части торговых точек, однако, ожидаемых дивидендов в виде прибыли и повышения мотивации персонала это не принесло.
Задачами этого проекта были донести идею бренда до каждого сотрудника и вовлечь в реализацию таким образом, чтобы каждый сотрудник усиливал в своей ежедневной работе идеи бренда во взаимодействии с покупателями и сотрудниками.
Проект был реализован по следующим этапам:
1) Прояснение идеи бренда
2) Вовлечение сотрудников в бренд
3) Цементирование: закрепление идей бренда через оценку, обратную связь и стимулирование.
Форма книги – отчет: только самое важное, чтобы понять действия по вовлечению в бренд и их смысл. Мне запомнилось высказывание Игоря Манна: «Какие книги Вы выбираете? – Короткие!» Поэтому меньше 100 страниц этой книги можно прочитать за 2 часа, за одну поездку.
Книга будет полезна тем, кто работает над вовлеченностью сотрудников, создает сильный бренд компании и управляет HR-брендом, корпоративной культурой и внутренними коммуникациями. Если вам необходимо решить похожую задачу, вы сможете почерпнуть в книге несколько полезных идей.
Приложение к книге – Таблицы оценок – можно скачать, заполнив форму, по адресу [битая ссылка] https://goo.gl/k7PjuL
Если вам потребуются программа тренинга «Школа бренда» и рабочая тетрадь, напишите автору
Семенов Михаил – руководитель проекта, консультант по управлению, бизнес-тренер, управляющий партнер «ТИМ-КОНСАЛТИНГ». Специализация: управленческий и HR-консалтинг, бизнес-тренинги, организация обучения и оценки сотрудников, внутрифирменные коммуникации, развитие клиентоориентированности, исследование потребительского поведения. Ведущий российский эксперт по психологии денег, канд. психологических наук, доцент.
Бояркина Анна – бизнес-тренер. Специализация: тренинги продаж, тренинги управленческих навыков, организация внутрифирменного обучения, оценки и аттестации персонала, внутрифирменные коммуникации, HR-консалтинг, развитие сервиса компании.
Мироненко Татьяна – бизнес-тренер, коуч, руководитель «ТИМ-КОНСАЛТИНГ». Специализация: бизнес-коучинг для топ-менеджеров, стратегические сессии, тренинги командообразования, управления проектами, лидерства, ситуационного менеджмента, управления продажами b2b, телемаркетинга и телефонных продаж, обучение торговых представителей и супервайзеров.
Рецензии как предисловие
Байбакова Ольга: « Очень емкий, интересный и практикоориентированный материал. При чтении восхитилась масштабами временных и интеллектуальных затрат при проведении Недель вовлечения в бренд. В заключении увидела, что от этих активностей отказались. Зря, могли бы просто уменьшить частоту. Анкета оценки руководителей – очень сильно. Удивилась даже, что на это пошли. И… опять-таки отказались.
В очередной раз восхищаюсь проектами вашей команды, вашим глобальным системным видением в сочетании с четкой проработкой деталей! Это дорогого стоит! Спасибо, что поделились!»
Байбакова Ольга, консультант в сфере производственного менеджмента (управление качеством, бережливое производство, развитие производственного персонала), бизнес-тренер, фасилитатор организационных изменений
Гладышева Светлана: « Информация в книжке – это отличный инструмент! Бери и делай. Подробно описан весь процесс вовлечения сотрудников в бренд и ценности компании. Указано, что пошло хорошо, а что не прижилось, что было применимо, а что нет. Простой и доступный текст, и очень хорошо, что есть приложения.
Книжка действительно очень интересная. Читала её на одном дыхании. Уверена, что она будет иметь успех среди профессиональных читателей. Успехов вам и вашим соратникам!»
Гладышева Светлана, бизнес-тренер, бизнес-консультант в сфере подбора, адаптации и развития персонала, фасилитатор
Брыченкова Наталья: « Если вы хотите понять, как сформировать единый дух у людей, с которыми вы делаете общее дело, и при этом достичь своих личных бизнес целей, то вам обязательно надо прочить эту книгу. Название полностью отражает содержание книги, читая ее, вовлекаешься в процесс изучения и познания, и, что самое интересное, возникает желание попробовать технологию в своей компании.
Авторам удалось представить полный и понятный алгоритм действий, логически завершенный и реализованный на конкретном реальном бизнесе. Отражены большие методические блоки с конкретными инструментами, рекомендациями и способами реализации.
Не хватает в книге отражения экономической эффективности применения технологии, итоговых hr-метрик, позволяющих увидеть картину «До» и картину «После».
Книга будет полезна неравнодушным людям, заинтересованным в профессиональном развитии и формировании единой корпоративной среды. Хотела бы отметить плюсы: доступный, понятный материал, наглядность, четкие инструкции, конкретные примеры, возможность практического применения в любой сфере бизнеса».
Брыченкова Наталья , директор по персоналу, ООО «Сантелеком»
Глава 1. Прояснение идеи бренда
1.1. Как мы проясняли ДНК бренда
Прояснение содержания и структуры, или ДНК, бренда проходило с топ-менеджерами компании в ходе серии семинаров.
Мы исходили из того, что ДНК корпоративного бренда – это основные корпоративные ценности, выраженные в виде бренда компании. Поэтому данную технологию можно использовать для прояснения ценностей компании.
Удержание внимания аудитории, ее заинтересованность в происходящем, также как и умение вовлечь участников в предлагаемые на мероприятии активности - непростой процесс, требующий определенных профессиональных навыков и опыта проведения event-мероприятий.
Именно за счет работы с эмоциями и мотивацией публики возможно управление желаниями аудитории и вовлечение в активности. Благодаря тонкой настройке, планированию и индивидуальному подходу можно достичь увеличения доли активной аудитории на вашем событии.
- Вовлечение через вопросы/ответы. Стандартный вопрос «Как дела?» до сих пор работает, как и призыв к действию: Поднимите руки/Улыбнитесь соседу или себе/Обнимите себя. Это своеобразные мостики в налаживании взаимодействия с аудиторией
- Если вы работаете с большой группой, разделите ее на несколько частей, что дополнительно создаст лидеров в каждой группе и не позволит участникам отсидеться за спинами коллег
- Иногда срабатывает анонимность. Когда нет ответственности, люди охотнее позволяют увлечь себя в происходящее
- Обращая внимание на сильные стороны каждого гостя, можно повысить уверенность гостей в себе и расположить аудиторию к взаимодействию
- Создав атмосферу доверия и взаимодействия, можно активировать чувство общности и прийти к состоянию проактивности гостей
- В комфортной обстановке легче добиться расслабления и податливости аудитории, отсутствия ярко выраженного противодействия предлагаемым активностям
- Воссоздав на мероприятии эпическую обстановку или гарантируя незабываемые впечатления, также можно увеличить число активных участников события
- Когда активность несет в себе элемент игры, человек начинает проявлять интерес и постепенно втягивается, даже если изначально не предполагал участие, а лишь хотел посмотреть со стороны
Хочется отметить 2 основные тенденции в event-маркетинге и организации массовых мероприятий последних пяти лет: геймификация и диджитализация событий. Что это и чего помогает достичь?
Геймификация , то есть применение к привычной среде всего лучшего от игры (структура, контекст, элементы, техники и т. д), набирает популярность благодаря необыкновенной продуктивности участников во время игры. Так называемый срочный оптимизм, энтузиазм и вдохновение игроков «заразительно»; участники и зрители следят за необычной сюжетной линией, обстановка способствует социализации и сплочению команды.
Диджитализация (применение современных технологических новинок и автоматизация мероприятий). Цифровые инструменты для диджитализаций выходят за рамки привычных соцсетей, очков виртуальной реальности и голограмм артистов. Сегодня востребованы приложения, онлайн-голосования, бейджи с QR-кодами и различные технологии геймификации. Достоинством данной тенденции является оптимизация организационных процессов, увеличение охвата мероприятия, поддержание интереса и, безусловно, анализ действий участников, позволяющий досконально изучить аудиторию и предсказать ее потребности.
Знают как вовлечь в активности клиентов заказчика. Мы используем преимущества digital-решений, геймификации, применяем собственный универсальный метод создания новых концепций для мероприятий «Э‑клектика», помогая реализовывать самые нестандартные и удивительные задумки. В рамках нашего видео-блога мы ведем целую рубрику, посвященную тому, как вовлекать участников и взаимодействовать с ними на всех этапах реализации проекта. Послушайте нашего сценариста Анастасию Шмеркину, она спец в этих вопросах.