Главная » Рост » Аутсорсинг логистических услуг предприятия. Аутсорсинг в логистике: что он собой представляет, и как выбрать наилучшего оператора

Аутсорсинг логистических услуг предприятия. Аутсорсинг в логистике: что он собой представляет, и как выбрать наилучшего оператора

Черкесов А.Г., доцент каф. МЭО, СПбГПУ-МВШУ (http :// alcherkesov . narod . ru )

1. ЧТО ТАКОЕ АУТСОРСИНГ

Аутсорсинг – нечто большее, чем просто закупки

Аутсорсинг – это новое модное словечко, которое в России быстро вошло в повседневный экономический язык. Переводится это слово как «использование внешних источников». Еще можно сказать, что Вы занимаетесь аутсорсингом, если стояли перед выбором «производить или закупать» и решили в пользу того, чтобы «закупать». И вместо того, чтобы производить самим, Вы находите нужного поставщика или субподрядчика, который поставляет Вам изделие или выполняет за Вас работу на более высоком уровне и за меньшие деньги.

Идея аутсорсинга сама по себе стара как мир. Еще Адам Смит высказал ту важную и принципиальную для системы капитализма идею, что рост экономического благосостояния нации зависит от специализации и разделения труда. Пусть каждый занимается тем и только тем, что у него получается лучше всего. Пусть охотник охотится, а рыбак – рыбачит. Первый настреляет много дичи, а рыбак наловит много рыбы. Потом они просто обменяются своими продуктами, и будут оба довольны. Однако если и охотник, и рыбак оба будут заниматься и охотой, и рыбалкой, пытаясь обеспечить самих себя и рыбой, и дичью, то пострадают оба. Охотник будет безуспешно рыбачить, отвлекаясь от охоты, а рыбак будет безуспешно бродить по лесу с ружьем, отвлекаясь от рыбалки.

Похоже, что аутсорсинг просто напоминает нам забытые истины Адама Смита. Но все ли так просто, как кажется на первый взгляд? Мы знаем, в основе аутсорсинга лежит идея специализации и разделения труда. Однако в современных условиях понятие аутсорсинг означает нечто большее, чем просто закупка товарно-материальных ценностей. Во-первых, аутсорсинг все чаще касается еще и различных услуг. Например, при налаживании системы поставок готовой продукции оптовым и розничным покупателям многие компании пользуются услугами специализированных оптово-складских и транспортных компаний. И от того, насколько качественными будут эти услуги, бизнес зависит в такой же степени, как и от качества закупаемого сырья и материала.

Однако понятие «аутсорсинг» еще шире. Например, производственная компания может вообще отказаться от идеи самостоятельного планирования и организации системы сбыта и передать эту функцию посреднической организации, которая сама спроектирует систему логистики в соответствии с нуждами компании, определит каналы сбыта, выберет транспортных и складских посредников и минимизирует затраты.

На Западе такого посредника называют логистическим провайдером, или 3PL provider (third party logistics provider), т.е. логистический провайдер, который является «третьей стороной» в отношениях между поставщиком и покупателем. Основой бизнеса логистического провайдера является комплексное управление и оптимизация материальных потоков, которые идет от поставщика к потребителю в интересах обеих сторон. Наличие таких провайдеров на Западе позволяет компаниям полностью передать функцию логистики сторонней организации. Это позволяет ей высвободить финансовые и управленческие ресурсы и сосредоточить их на ключевых функциях компании, которые обеспечивают ей основные конкурентные преимущества и являются залогом ее дальнейшего роста и процветания.

Преимущества и недостатки аутсорсинга

Решение об аутсорсинге несет в себе не только выгоды, но и определенные риски. Именно риски заставляют многие компании – в том числе и в России, где риски ведения бизнеса достаточно высоки – отказываться от аутсорсинга и самостоятельно заниматься выполнением тех или иных функций. К числу выгод и преимуществ аутсорсинга относятся следующие:

Экономия на масштабах. Специализированный посредник, который берет на себя выполнение определенной функции, может оказывать такие услуги сразу множеству компаний, что позволяет ему достичь большого объема продаж и минимизировать себестоимость своих услуг.
Диверсификация рисков. При аутсорсинге все риски, связанные с реализацией данной функции, ложатся на внешнюю организацию. При этом внешняя компания имеет возможности диверсифицировать риски благодаря большим объемам продаж своих услуг множеству различных клиентов.
Уменьшение доли капитальных инвестиций. Капитальные инвестиции также ложатся на внешнюю организацию. При этом доля капитальных инвестиций будет меньше за счет массовости продаж своих услуг.
Фокусировка на ключевых компетенциях. Перекладывая на стороннюю организацию выполнение неглавных функций компания может сосредоточиться на выполнение своих главных, ключевых функций и компетенций, которые являются основой ее бизнеса. Это позволит ей добиться наибольшего совершенства в этой области и получить преимущество на рынке.
Повышение гибкости. Компания, которая занимается аутсорсингом, может позволить себе быстрее реагировать на изменения потребительского спроса, снизить благодаря компетентности внешней организации длительность цикла поставок и быстрее пользоваться новейшими технологиями и инновационными продуктами, внедрение которых подчас требует больших инвестиций.

К числу рисков, связанных с аутсорсингом, относятся следующие:

Утечка информации и утрата конкурентного преимущества. Если аутсорсинг касается критических аспектов ведения бизнеса, то это неизбежно приведет к нарушению коммерческой тайны компании, чем могут воспользоваться предприимчивые конкуренты.
Зависимость от поставщиков. Передача разным поставщикам производства различных компонентов выпускаемого продукта может сдерживать процесс инноваций и совершенствования продукта, потому что компания в большей степени становится зависимой от поставщиков и возможностей их производства.
Конфликт целей и интересов. Поставщики и покупатели, как правило, имеют различные цели и интересы. Например, поставщик надеется на долгосрочное и устойчивое сотрудничество со своим клиентом, в то время как клиент рассчитывает, что аутсорсинг позволяет ему достигать гибкого реагирования на требования рынка. В результате клиент может отказаться в какой-то момент от услуг данного поставщика просто потому, что изменились обстоятельства. Конечно, этот конфликт частично компенсируется за счет уровня цен на поставки продукции, но в целом он служит препятствием на пути к наилучшему пониманию между сторонами.

Виды стратегических партнерств и союзов в современной логистике

Передача функции логистики провайдеру логистических услуг – лишь один из вариантов стратегического партнерства, которые имеют место в современной экономике. Существуют и другие виды такого рода партнерских отношений. Вот некоторые наиболее распространенные виды такого рода альянсов:

Компания – 3 PL провайдер. Стратегическое партнерство или союз с логистическим провайдером, который по заказу клиента организует управление материальными потоками на определенном участике логистической цепи
Компания – стратегический поставщик. Стратегическое партнерство с одним или несколькими поставщиками сырья, материалов, комплектующих изделий. Такое партнерство позволяет наладить поставки материалов по принципу «Just in time».
Компания – розничный продавец. Стратегическое партнерство с розничными торговыми посредниками, которое заключается в оперативном отслеживании розничных продаж продукции компании и быстром восполнении материальных запасов, которые поддерживаются на минимальном уровне.
Компания – дистрибьютор. Стратегическое партнерство с дистрибьюторскими компаниями, которые позволяет урегулировать разногласия и конфликты, определить правила игры и снизить уровень конкуренции между дистрибьюторами.

Все эти стратегические партнерства и союзы позволяют снизить издержки в системе логистики и добиться существенного роста эффективности функционирования логистической цепи. Под логистической цепью в данном случае понимается компании и фирмы, которые взаимосвязаны между собой в процессе управления материальным потоком, начиная с добычи или изготовления исходного сырья и кончая поставкой потребителю готового изделия. На Западе такие цепи называются цепями поставок (Supply Chain), а управление ими рассматривается в рамках концепции, которая получился название Supply Chain Management (SCM), т.е. управление цепями поставок.

Альтернативы стратегическому партнерству в логистике

Компания, которая стоит перед необходимостью реализации функции логистики, не обязательно должна прибегать к аутсорсингу в форме стратегического партнерства. В принципе, у нее всегда есть выбор из четырех следующих альтернатив:

Создание системы логистики собственными силами. Этот путь наиболее предпочтителен для компании, если логистика относится к ее ключевым компетенциям. В этом случае компания опирается на внутренние ресурсы и знания.
Приобретение системы логистики у другой компании. Если у компании не хватает внутренних ресурсов для создания системы логистики «с нуля», то она может приобрести уже готовый бизнес. При этом однако возникает проблема различия управленческих культур двух разных компаний, которые должны теперь объединиться. Кроме того, до момента сделки к системе логистики могли иметь доступ конкуренты компании-покупателя, что недопустимо, если логистика является ключевой компетенцией.
Пользование услугами разрозненных поставщиков. Очень часто именно так и осуществляется функция логистики на многих предприятиях. Компания заказывает услуги транспортных, оптово-складских и других компаний, которые осуществляют перевозку, хранение, таможенное оформление и другие отдельные операции. При этом непосредственное управление логистикой ведет сама компания. При небольших объемах поставок эта система вполне оправдывает себя. Однако эффективность такой деятельности сравнительно невысокая, поскольку поставщики единичных услуг часто действуют разрозненно, что не позволяет достичь интегрального эффекта.
Стратегические партнерства и союзы. Установление партнерских отношений в аутсорсинге позволяет достичь того самого интегрального эффекта, который упускается при пользовании услугами разрозненных поставщиков. Как правило, партнерские отношения строятся на долговременной основе и поначалу требуют значительных усилий от обеих партнеров для налаживания тесного взаимодействия. Однако впоследствии выгоды от такого партнерства вполне оправдывают затраченные усилия.

Сравнивая эти альтернативы, можно сказать, что стратегические партнерства и союзы представляют собой наиболее развитую и эффективную форму аутсорсинга. С развитием практики стратегических партнерств в основном и связана популярность модели аутсорсинга, которая ранее существовала достаточно редко из-за больших технических трудностей. Появление информационных систем сделало такой вид партнерства гораздо более распространенным явлением. Думаю, вполне справедливо сказать, что стратегическое партнерство и есть в собственном смысле аутсорсинг.

2. МЕЖДУНАРОДНАЯ ПРАКТИКА АУТСОРСИНГА В СФЕРЕ ЛОГИСТИКИ

Причины популярности аутсорсинга логистических услуг

Первые компании, которые занимались провайдингом логистических услуг, появились в 1980 гг. С этого времени продажи логистических услуг неуклонно росли. Пик роста пришелся на 2000 год, когда емкость рынка увеличилась на 24% по сравнению с 1999 годом. Данные об объемах продаж логистических услуг в Северной Америке приведены на следующей диаграмме:

Источники : 1) David Semch-Levi, Philip Kaminsky, Edith Semch-Levi. Designing and management the supply chain: concepts, strategies and case studies. – 2 nd ed. – The McGrow-Hill. 2) Armstrong & Associates, Inc. - www.3plogistics.com

Рассматривая выше перечисленные преимущества и недостатки аутсорсинга легко найти объяснение тому факту, что в 1990 гг. аутсорсинг логистических услуг получил очень широкое распространение в практике бизнеса ведущих стран мира. Дело в том, что логистика и связанные с нею функции транспортировки и хранения грузов редко является ключевой функцией компаний. Кроме того, с нею практически не связаны никакие коммерческие тайны или информация, утечка которой могла бы создать угрозу конкурентным преимуществам фирмы. В отличие от складирования и транспортировки, передача поставщику части производственных процессов гораздо чаще приводит к зависимости от поставщика и ущемлению интересов производителя.

Как организован провайдинг логистических услуг

Провайдинг логистических услуг представляет собой целую индустрию, в рамках которой происходит организация материальных потоков. Схематично организация этой индустрии показана на следующем рисунке:

Рис. 2. Схема взаимодействия коммерческих компаний и логистических провайдеров

Как показывает рисунок, логистические провайдеры выполняют несколько базовых функций. Во-первых, они непосредственно осуществляют оказания складских и транспортных услуг, для чего им требуются складские комплексы, терминалы и подвижной состав. Во-вторых, они занимаются организацией логистического процесса под нужды конкретного клиента. По классификационной схеме американской исследовательской компании Armstrong & Associates, Inc. выделяют несколько типов логистических провайдеров (классификация справедлива для компаний, которые зарегистрированы в Северной Америке):

Non-asset domestic transportation management (DTM-NA) - Транспортные компании, которые организуют перевозки в пределах Северной Америки и не владеют реальными активами
Non-asset international transportation management (ITM-NA) – Транспортные компании, которые организуют перевозки между Северной Америкой и прочими регионами мира и не владеют реальными активами
Asset-based (U.S.) dedicated contract carriage (DCC-AB) – Транспортные компании, которые владеют подвижным составом и содержат в штате водителей и транспортных менеджеров (обычно работают по договорам сроком от 1 до 7 лет)
Asset-based value-added warehousing/distribution (VAWD-AB) – Складские компании, владеющие складскими терминалами и дистрибутивными центрами (обычно работают на основе долгосрочных договоров)
Software – Провайдеры программного обеспечения

Компании, владеющие реальными активами – будь то складские комплексы или подвижной состав, – специализируются в основном на предоставлении соответствующих складских и транспортных услуг.

Компании, которые не владеют реальными активами, занимаются чем-то большим, чем просто экспедирование. Часто они берут на себя функции создания и оптимизации интегрированной логистической цепи.

Емкость рынка логистических услуг в Северной Америке

Суммарный объем продаж логистических услуг в Северной Америке в 2003 году составил $76,9 млрд. Распределение этой суммы по типам логистических провайдеров имеет следующий вид:

www.3plogistics.com

Таблица 1. Ведущие логистические провайдеры Северной Америки (2003)

№ п/п	Компания	Валовой доход от логистики, млн. USD	Чистый доход от логистики, млн. USD
1	DHL Danzas Air & Ocean	$5 700	$2 000
2	UPS Supply Chain Solutions	$4 153	$2 153
3	C. H. Robinson Worldwide	$3 614	$545
4	Exel plc - Americas	$2 917	$1 557
5	Menlo Worldwide	$2 892	$663
6	Expeditors Int"l of Washington, Inc.	$2 625	$751
7	Penske Logistics	$2 499	$1 048
8	Ingram Micro Logistics	$2 250	$260
9	EGL Eagle Global Logistics	$2 171	$736
10	Ryder	$1 877	$1 570
11	Schneider Logistics, Inc.	$1 872	$107
12	Caterpillar Logistics Services, Inc.	$1 800	$1 100
	Итого	$34 370	$12 490

Источник: Armstrong & Associates, Inc. - www.3plogistics.com

Как следует из имеющихся статистических данных, наибольшую выручку получают компании, которые не имеют реальных активов. Именно на их долю приходится значительная часть выручки, что само по себе служит свидетельством об успехе этого вида бизнеса в Америке.

Емкость рынка логистических услуг в Европе

Для сравнения можно привести данные по Европе. По оценкам экспертов на 2000 г., объем логистических затрат в объединенной Европе составлял $129 млрд., в том числе $31,4 млрд. (24%) осуществлялось на базе контрактных услуг, т.е. через аутсорсинг. По прогнозам, в 2002 году логистические затраты в Европе должны были составить $155 млрд., в том числе $44 млрд. (28%) – на контрактной основе. Таким образом, объем европейского рынка логистических услуг примерно вдвое меньше, чем в Северной Америке.

Кроме того, европейский рынок является более фрагментарным и разрозненным, чем североамериканский рынок. Об этом свидетельствуют следующие данные, которые показывают выручку ведущих логистических провайдеров Европы по данным на 2000 год:

Таблица 2. Ведущие логистические провайдеры Европы (2000)

№ п/п	Компания	Страна	Доход, млрд. USD	Примечание
1	Deutsche Post	Германия	$15 840	1998 год
2	TPGroup (только TNT)	Нидерланды	$1 103	1998 год
3	Stinnes Logistics	Германия	$7 700	1998 год (Shenker + BTL)
4	Gefco KN	Герм./Фр.	$5 800	1998 год ($4 300 + $1 500)
5	GEODIS	Франция	$2 952	1998 год
6	NFC (Exel)	Британия	$2 584	1998 год
7	Panalpina	Чехия	$2 946	1997 год
8	Ocean Group	Британия	$1 908	1997 год
9	Thyssen Haniel Log	Германия	$1 744	1997 год
10	Tibbet & Britten	Британия	$1 500	1997 год
11	POTE	Британия	$1 421	1998 год
12	Hays plc	Британия	$1 360	1997 год
13	Fiege Logistik	Германия	$1 300	1996 год
	Итого		$48 158

Источник : Europe"s 3PL Industry Consolidates on the Road to Pan-European Services By Melvyn Peters, Cranfield School of Management – www.ascet.com

Логистические провайдеры нового поколения

Развитие стратегических партнерств и союзов с 3PL-провайдерами привело к появлению логистических провайдеров нового поколения. Эти провайдеры получили название 4PL-провайдеров (fourth party logistics providers). Они выступают четвертой стороной в отношениях между поставщиком, покупателем и транспортно-складскими компаниями.

Предпосылками для появления логистических провайдеров нового поколения стали возросшие ожидания клиентов, которые по достоинству оценили преимущества от сотрудничества с провайдерами первого поколения. В частности, эти ожидания касались следующих аспектов:

Увеличение комплексности логистических услуг. Этот аспект тем более важен, что в последние годы резко возросла сложность управления материальными потоками
Индивидуальный подход к каждому клиенту. Часто встречается, что 4PL-провайдер обслуживает всего лишь одного клиента.
Более эффективное управление запасами. Провайдеры нового поколоения контролируют запасы на всем протяжении логистической цепочки, а не только на отдельных ее участках.
Обмен информацией в режиме реального времени. Это требование новой информационной эпохи, где оперативное отслеживание бизнес-процессов становится практически нормой.
Более тесное сотрудничество с партнерами в рамках логистической сети. Провайдеры нового поколения должны уметь выстраивать тесное сотрудничество с разными компаниями и организациями, которые предлагают новые услуги и позволяют сократить затраты.

Логистические провайдеры нового поколения выросли на базе логистических провайдеров первого поколения и потому во многом имеют с ними схожие черты. Важным отличием является степень их взаимосвязи с клиентом и уровень организации логистического процесса в интересах клиента. Иллюстрацией эволюции логистического подхода является следующий рисунок:

Рис. 4. Схема развития аутсорсинга логистических услуг в США и Европе

Источник : Douglas Bade, James Mueller, Bryan Youd «Technology in the Next Generation of Supply Chain Outsourcing - Leveraging Capabilities of Fouth Party Logistics» - www.ascet.com

3. РОССИЙСКАЯ ПРАКТИКА АУТСОРСИНГА В СФЕРЕ ЛОГИСТИКИ

Ситуация на российском рынке логистических услуг

На первый взгляд кажется, что схема взаимодействия коммерческих компаний с логистическими провайдерами (рис. 2) практически идентична что в России, что за рубежом. Схема российского бизнеса по оказанию логистических услуг практически та же, только названия специализированных фирм пока что еще другие – свои, отечественные. Так, например, в качестве 3PL-провайдеров у нас выступают транспортные перевозчики и складские операторы, а в качестве 4PL-провайдеров – транспортно-экспедиционные компании, многие из которых уже сейчас называют себя логистическими компаниями.

Однако аналогия с зарубежной практикой уместна лишь до определенной степени. Если сравнить российские транспортные и транспортно-экспедиционные компании с зарубежными логистическими провайдерами по уровню и качеству обслуживания, то придется признать существенное отставание российских компаний от мировой практики и мировых стандартов.

Главным отличием логистической компании от обычного транспортного перевозчика или складского оператора является предоставление услуг, связанных с оптимизацией запасов в каналах распределения и сбыта или услуги по совместному управлению издержками внутри канала сбыта с целью их минимизации. В настоящее время такие услуги на российском рынке пока еще в диковинку, в то время как в соседней Польше (по данным исследований Data Group) такие услуги предоставляют почти половина логистических операторов.

Существуют различные мнения по поводу того, насколько сильным является отставание российской логистики от зарубежной. По скромным оценкам, отставание среднего российского логистического оператора от аналогичной европейской компании составляет около 5 лет. И это не очень большой разрыв. Учитывая динамичное развитие российского рынка, можно надеяться, что спустя какое-то время оно будет ликвидировано. Однако если сравнивать российские компании с крупнейшими международными операторами, то отставание оценивается примерно в двадцать лет.

Острота проблемы заключается в том, что по вступлении России в ВТО российским компаниям, скорее всего, придется конкурировать именно с крупнейшими международными логистическими операторами. Их приход на российский рынок будет обусловлен развитием экспансии на российский рынок зарубежных торговых операторов, которые уже начали освоение российских просторов. Одним из важнейших элементов успешного бизнеса любого крупного розничного оператора является эффективная система логистики, которая позволяет им экономить на доставке и тем самым удерживать низкие цены на свои товары (примером может служить розничная компания Auchan). Поскольку российские компании не в состоянии пока обеспечить эффективную логистику, то операторы, конечно же, будут заинтересованы в услугах международных компаний.

В этих условиях – если России все-таки вступит в ВТО – у российских компаний нет никаких шансов сохранить за собой существующую долю рынка. И к сожалению, пока нет никаких оснований надеяться, что ситуация изменится к лучшему в ближайшем будущем. У российских компаний нет ни времени, ни ресурсов, ни потенциала, чтобы что-то радикально изменить. Эксперты расходятся в своих оценках будущего российского рынка, однако все они сходятся в одном – ситуация складывается драматическая.

Ведущие российские и европейские логистические операторы на территории РФ

По оценкам специалистов, в России оперируют несколько крупных логистических компаний, которые предоставляют сравнительно высокий уровень услуг в этой сфере. Часть из этого списка – подразделения крупных европейских логистических провайдеров, в том числе компании FM Logistic, Kuehne & Nagel и Schenker. Нельзя сказать, чтобы они уже начали широкую экспансию на российский рынок, но они уже построили на территории РФ таможенные склады и предоставляют здесь свои услуги. В частности, FM Logistic обеспечивает поставки в российскую сеть магазинов розничного оператора Auchan.

Из российских операторов в число лидеров входят такие компании, как «Национальная логистическая компания» (НЛК), компания ATL, «Русская логистическая служба» (РЛС) и «Уралконтейнер». В частности, по мнению экспертов, российская компания НЛК по уровню обслуживания вполне могла бы составить достойную конкуренцию европейской компании FM Logistic.

Вместе с тем, даже руководители указанных компаний признают, что Россия отстает от Европы и, тем более, от США. По мнению Кирилла Власова, возглавляющего компанию РЛС, где применяются самые современные технологии, Россия отстает от Европы на 3-5 лет, и при этом российские регионы от Москвы – еще года на два. Аналогичного мнения придерживается Павел Балясников из компании «Бюрократ+», победившей на конкурсе Координационного совета по логистике в номинации на лучшую систему движения товаров. Однако это отставание является среднестатистическим. Если же сравнивать российские компании с крупнейшими логистическими провайдерами США и Европы, то отставание составляет примерно лет 20. Такую оценку, в частности, приводит Руслан Корж, директор компании A.T.Kearney.

Проблема заключается в том, что после вступления России в ВТО в нашу страну придут именно крупнейшие логистические операторы, соревноваться с которыми российские компании в настоящее время просто не в состоянии. И тогда многие российские транспортные и транспортно-экспедиционные компании потеряют значительную часть внутреннего рынка. Единственный российский оператор, который мог бы составить конкуренцию международным оператор – это «Совтрансавто», но и эта компания, по мнению Николая Титюхина, главного редактора журнала «Логинфо», к настоящему моменту уже растратила свой потенциал.

Основные проблемы развития логистики в России

Угрожающие перспективы должны были бы заставить российских логистических операторов задуматься о том, что же все-таки можно сделать для повышения конкурентоспособности своего бизнеса. Однако, как ни странно, в России до сих пор уделяется недостаточно много внимания. Возможно, одна из причин этого – недостаточно высокий уровень спроса на логистические услуги. Предприятия и компании в России, с одной стороны, сознают недостаточно высокий уровень отечественной системы логистики, а с другой стороны, они часто не готовы платить за логистические услуги соответствующую цену. Следовательно, логистика пока еще не воспринимается российским бизнесом как один из ключевых факторов конкурентоспособности компаний. Российские рынки достаточно динамичны, быстро развиваются и потому зарабатывать на них можно, прежде всего, за счет развития производства и маркетинга, но не за счет снижения себестоимости и издержек. Пока это будет так, никаких существенных перемен не будет – в эту отрасль просто никогда не будет существенных инвестиций.

Впрочем, ситуация медленно, но постепенно меняется. Спрос на логистические услуги растет по мере роста конкуренции в секторе розничной торговли и пищевой промышленности. Но спрос этот пока еще недостаточен для того, чтобы дать начало мощному инвестиционному процессу, который бы существенным образом изменил ситуацию на рынке логистических услуг.

По мнению некоторых экспертов, развитие логистической индустрии в России могли бы способствовать крупные финансовые структуры, которые заинтересованы в развитии собственной системы доставки грузов. Многие из них уже отстроили собственные цепочки поставки и готовы вкладывать в их развитие деньги. Теоретически они могли бы начать серьезный бизнес, который превратит в будущем Россию в одного из главных транзитных мировых перевозчиков. Тем более, что выгодное географическое расположение России само подсказывает сделать из нашей страны мост между Западом и Востоком. Однако, судя по всему, этим надеждам не суждено сбыться. Для того, чтобы пояснить ситуацию, рассмотрим, как развивается логистика в нефтегазовых и металлургических компаниях.

Отношение к логистике в крупных нефтегазовых и металлургических компаниях

Нефтегазовая и металлургическая отрасли российской экономики являются наиболее конкурентоспособными на мировых рынках. Компании этих отраслей активно поставляют свою продукцию на экспорт и являются серьезными международными игроками. При этом они прекрасно понимают всю важность и значение отлаженной системы доставки грузов, в том числе при осуществлении экспортно-импортных операций. Обладая существенными финансовыми ресурсами, они готовы осуществлять значительные инвестиции для развития собственной системы логистики.

В качестве примера можно привести компанию «Северсталь-групп», которая имеет мощного железнодорожного оператора «Северстальтранс», а также владеет долей собственности в портах и серьезным автопарком. Имея такие мощные финансовые активы, данная компания вполне способна осуществлять поставки по принципу «от двери до двери», то есть выступать в качестве логистического провайдера.

Однако данный опыт, скорее, исключении – он не обозначает в целом тенденцию к развитию крупными российскими концернами собственных логистических структур. Так, в отличие от «Северсталь-групп», многие металлургические компании, начиная с 2001 года, отказались от собственного транспортного парка. Похожим образом поступил и «Газпром», который принял решение о выведении из своих дочерних обществ непрофильных активов, в том числе и транспортных. В частности, газовый монополист содержал у себя до 50 000 единиц подвижного состава. Проанализировав ситуацию, руководства концерна решило отказаться от содержания собственного парка и тем самым сократить издержки на транспорт.

Такое решение имеет целый ряд преимуществ для крупных компаний, к числу которых относятся следующие:

Облегчается учет, поскольку транспортный бизнес строится несколько по-иному, чем, например, бизнес, связанный с добычей сырья или производством продукции
Уменьшаются риски материнской компании от осуществления побочного, по существу, для нее транспортного бизнеса
Рост рентабельности транспортного бизнеса, что обуславливается самостоятельностью дочерней компании, ее возможностью работы со множеством разных клиентов и экономией за счет масштабов бизнеса и оптимизации логистической структуры

Вместе с тем, аутсорсинг вовсе не означает, что в сферу логистики крупные компании готовы вложить какие-то крупные деньги. Скорее, наоборот, они готовы мириться с тем, что есть. Логистика для них никогда не будет сферой первоочередных интересов, а всего лишь одним из факторов контроля за своим бизнесом. Причем, судя по решениям «Газпрома» и некоторых металлургических компаний, этот фактор не является для них столь уж критическим. Поэтому они и избавляются постепенно от своих активов, пользуясь услугами специализированных транспортных компаний.

Из этого следует один важный вывод: русские концерны не намерены всерьез заниматься логистикой, потому что это – не их специализация. Добыча газа и металлургия их привлекает гораздо в большей степени. В развитии логистики в России больше заинтересованы иностранные девелоперы, которые и привлекают сейчас в этот бизнес «длинные» деньги.

Источники: 1) Сергей Кашин. Железная логистика // Секрет фирмы, №10 (49), 15 марта 2004; 2) Дмитрий Фролов. Своим нельзя наемным // Компания, №47 (343), 6 декабря 2004.

Низкий массовый спрос со стороны российского бизнеса и недостаток долгосрочного финансирования – всего лишь часть проблем, с которыми сталкивается в настоящее время индустрия логистики в России. Есть и другие проблемы, которые существенно тормозят развитие этой отрасли:

Таможенная проблема. Данная проблема стоит в числе едва ни первых по своей значимости и важности. Риски задержки грузов на российской границе столь высоки, что они практически сводят к нулю всю экономию зарубежных компаний на логистических издержках. Так, по данным российской Ассоциации международных перевозчиков (АСМАП), на переходах между Россией и Финляндией и Россией и прибалтийскими государствами только из-за простоя автотранспорта ежегодно теряется $150 млн.
Кадровая проблема. Логистические компании сталкиваются с острой проблемой недостатка квалифицированных кадров. Речь идет не только о менеджерах среднего звена, которые имеют специальное образование в сфере логистики и соответствующий опыт работы, но и о рядовых рабочих. Например, водителей погрузчиков для многоэтажных стеллажей на рынке труда просто не найти. В результате для заполнения одной вакансии логистические компании вынуждены проводить в среднем около 20 собеседований.
Проблема нехватки складских мощностей. В России крайне недостает складских мощностей высокого уровня (так называемого класса «А»). Такие склады можно найти в Москве, Петербурге, Новосибирске, но за пределами крупных городов чаще всего можно встретить старые запыленные ангары с протекающей крышей и часто даже без освещения.
Железнодорожная монополия. Железная дорога, несмотря на активное развитие других видов транспорта, до сих пор остается главным каркасом транспортной системы России. По данным официальной статистики (и скорее всего, эти цифры недалеки от реальности), по железной дороге перевозится около половины всех грузов в России. Однако качество обслуживания железнодорожников до сих пор оставляет желать лучшего. Это касается вопросов сохранности грузов, скорости и надежности доставки, а также регулярные повышения тарифов, которые становятся причиной многомилионных убытков со стороны российского бизнеса.
Неравномерное развитие логистики по регионам России. Отчасти причиной такого неравномерного развития являются огромные географические пространства России. Например, доставка грузового контейнера от Петербурга до Красноярска занимает в среднем от 15 до 45 дней. Уже из одного этого факта следует, что наладить эффективную систему логистики в европейской части России гораздо легче, чем в Сибири. Другой причиной является общая слабость и изношенность материально-технической базы. И причиной тому – недостаток финансирования, ибо, как известно, в Москве сосредотачивается до 80% финансовых ресурсов России.
Лоскутная автоматизация. Зарубежные логистические операторы, как правило, обеспечивают высокий уровень автоматизации процессов управления логистикой. Благодаря электронным системам обмена данными (например, на базе стандарта EDI) информационные системы и базы данных разных операторов и других участников логистического процесса интегрируются, благодаря чему оказывается возможным наладить в системе логистики информационные потоки. В России пока что такое невозможно из-за того, что уровень автоматизации и информатизации процессов в разных компаний сильно различается.

Очевидно, что многие из перечисленных здесь проблем трудноразрешимы в обозримой перспективе. Какие же есть перспективы у логистической индустрии? И кто вообще заинтересован в становлении этой отрасли, кроме иностранцев? На этом общем мрачном фоне все же проглядываются две положительные тенденции, которые хотя бы отчасти уравновешивают ситуацию и позволяют надеяться, что для русских компаний еще не все потеряно:

создание собственных систем логистики производственными компаниями, т.е. инсорсинг в сфере логистики (см. рис. 4), которые обеспечивают этим компаниям высокий уровень обслуживания;
усиливающиеся процессы консолидации дистрибьюторских компаний, что ведет к концентрации ресурсов и созданию на их базе эффективных логистических структур.

Рассмотрим далее обе эти тенденци.

Тенденции российских предприятий к созданию собственных логистических систем

В российском бизнесе проблемам логистики уделяют достаточно большое внимание. Для многих российских компаний своевременные и надежные поставки грузов в оптовое и розничное торговое звено, конечным потребителям является важным элементом их бизнеса. Примером может служить российская пищевая промышленность.

В качестве примера можно привести целый ряд российских пищевых предприятий, которые используют при поставках своей продукции собственный транспортный парк. Сюда относятся мясокомбинат «Черкизовский», хлебокомбинат «Золоторожский хлеб», Первый мелькомбинат Новосибирска, группа компаний «Гуд-Фуд», Увельская крупяная компания, петербургская компания «Каравай» и многие другие. Руководители этих компаний, отвечающие за организацию поставок своей продукции, как правило, приводят несколько аргументов в пользу своего решения:

Высокий уровень надежности поставок, в то время как внешние транспортные организации довольно часто нарушают оговоренные сроки
Гарантии сохранности продукции, в то время как внешние транспортные организации вообще практически не гарантируют, что груз будет доставлен в целостности и без повреждений (а если бы даже и гарантировали, то вряд ли бы смогли подтвердить чем-нибудь свои гарантии)
Высокий уровень дисциплины собственного водительского персонала, в то время как при пользовании услугами внешних транспортных организаций часто фиксируются случаи ухудшения качества упаковки, нарушения ее целостности и воровства
Лояльное отношение собственного водительского персонала, который в случае необходимости может быть и экспедитором, и грузчиком – при работе с внешней организацией этого добиться довольно трудно

Помимо невысокого уровня обслуживания, создавать собственный транспортный парк компании вынуждает также либо отсутствие предложения транспортных услуг в том районе, где им приходится работать, либо взвинчивание цен теми транспортными компаниями, которые имеют в этом районе монополию.

Недостаток у варианта создания собственного автопарка только один – это довольно затратное дело. В качестве примера можно привести следующий сравнительный расчет стоимости аренды автотранспорта и стоимости содержания собственного парка, составленный при содействии Андрея Бондаренко, начальника бюро регионального маркетинга компании «КамАЗ». По мнению Бондаренко, в большинстве случаев предприятий гораздо выгоднее обращаться к услугам специализированных транспортных предприятий, чем закупать подвижной состав в собственность.

Стоимость аренды и стоимость содержания собственного автомобильного парка

Создание собственного транспортного парка требует довольно больших затрат. Вот сравнительные данные об эксплуатации. По словам Андрея Бондаренко, начальника бюро регионального маркетинга производственного предприятия «КамАЗ», стоимость аренды автопоезда или рефрижератора существенно варьируется в зависимости от региона и системы оплаты (почасовая или по километражу). Например, аренда фуры может стоить 500 - 550 руб/час., включая услуги водителя. Если рассчитываться по километражу, то тарифы могут составить около 20 руб. за километр. В случае, если машина нанимается на сутки, общая стоимость так называемого «кругорейса», с возвратом в парк, достигает 8000 - 9000 рублей.

Рассмотрим следующий пример. Допустим, что доставка грузов от производственной компании получателям требует ежедневно выполнения трех кругорейсов. Если в месяце всего 20 рабочих дней, то при стоимости суточной аренды автофуры в $300 ежемесячные затраты на аренду автомобилей должны составить:

АРЕНДА ПОДВИЖНОГО СОСТАВА

Теперь предположим, что данное предприятие решило отказаться от аренды большегрузных автомобилей и решило приобрести собственный автопарк. Стоимость одного такого автомобиля составляет от 65 000 евро («Скания») до $19 000 (МАЗ) или $25 000 (КамАЗ). Ежегодная амортизация каждого автомобиля парка составляет 14%, т. е. от $2600 до 9000 евро. Предположим, что компания сформировала смешанный автопарк. В ее распоряжении оказались 6 автомобилей марки «Скания» и 6 автомобилей марки «КамАЗ». В этом случае общая стоимость подвижного состава (при курса евро = $1,33) составляет:

Стоимость подвижного состава = 6  €65 000  $1,33 + 6  $25 000 = $668 700

Тогда величина ежемесячного износа подвижного состава при ставке 14% в год должна составить:

Амортизация = $668 700  14% / 12 = $7 802

Далее, по оценкам того же Андрея Бондаренко, ежемесячные затраты на эксплуатацию автопарка из 12 большегрузных машин при трех ежедневных «кругорейсах» должны составить следующую величину: зарплата водителей и других работников - около $10 300, стоимость топлива - около $7000, ремонтно-эксплуатационные расходы - примерно $4500. В итоге получается что-то около $22 000. Вместе с амортизацией сумма получается близкой к $30 тысячам.

Таким образом, в данном примере аренда транспортного парка оказывается значительно выгоднее с экономической точки зрения. Такая ситуация характерна для многих предприятий, в том числе и для тех, кто решается на создание собственного автопарка.

Источник : Дмитрий Фролов. Своим нельзя наемным // Компания, №47 (343), 6 декабря 2004. – С. 65

Однако и в тех случаях, где есть альтернатива и высокая конкуренция в сфере транспортного обслуживания, перечисленных выше причин оказывается достаточно для того, чтобы отдать предпочтение собственному подвижному составу. Уровень сервиса при доставке для пищевых компаний имеет стратегическое значение.

Например, на мясокомбинате «Черкизовский» сырье закупается у собственных хозяйств, которые расположены за тысячи километров. Именно поэтому они приобрели парк рефрижераторов, в которые оснастили устройствами для контроля влажности и температуры внутри кузова автомобиля. Они представляют собой закрытые и запломбированные ящики, которые фиксируют параметры температуры и влажности и тем самым существенно снижают риск разморозки мяса (с его повторным замораживанием) и аналогичных нештатных изменений, связанных с недисциплинированностью водителя.

В таком случае становится очевидно, что отдавать такие перевозки сторонним организациям не оправдывается никакой экономией средств. Даже если бы аренда автотранспорта обошлась дешевле, все равно снижение качества мясной продукции подорвало бы весь бизнес мясокомбината.

Консолидация дистрибьюторских компаний и их переход в сферу логистики

Начиная с 1998 года, в России все четче просматривается тенденция постепенного вымирания дистрибьюторских компаний. По разным оценкам, в России сейчас насчитывается около 6000 дистрибьюторских компаний. Однако для многих из них не суждено никакого будущего. Прибыльность дистрибьюторских компаний падает с каждым годом. Если в середине 1990 гг. оптовые компании продавали товары с наценкой в 100%, то теперь наценка составляет в среднем около 20%, а прибыль, соответственно – около 3-3,5%. И тенденция к уменьшению торговой наценки и прибыли продолжает сохраняться.

Первой причиной, по которой дистрибьюторский бизнес теряет свою инвестиционную привлекательность и рентабельность, является тенденция отказа многих компаний-производителей от услуг дистрибьюторских компаний. Они либо сокращают количество дистрибьюторов, с которыми заключают договора, либо напрямую устанавливают контакты с розничной торговой сетью. Эти тенденции наблюдаются в таких отраслях, как дистрибуция табачных изделий, пива и алкогольной продукции, косметики и парфюмерии, а также некоторых видов продуктов питания.

Давление производителей и розничных операторов на российских дистрибьюторов

Первые признаки ухудшения ситуации для оптовых компаний-дистрибьюторов стали проявляться в парфюмерно-косметической отрасли, где с конца 1990 гг. началось закрытие в России собственных представительств иностранных компаний-производителей. Например, компания «Арбат-Престиж», один из крупнейших дистрибьюторов на рынке парфюмерии и косметики, в это время продал свой оптовый бизнес фирме «Единая Европа и занялся розничным бизнесом. Теперь «Арбат-Престиж» - это крупнейшая в России сеть парфюмерно-розничных магазинов. Через год «Единая Европа» последовала ее примера и также стала развивать собственную сеть розничных магазинов.

Свою лепту в этот процесс добавили и розничные операторы. С недавнего времени в России стали развивать сеть розничных магазинов такие известные мировые гиганты в области парфюмерии и косметики, как Douglas, Sephora и Marionnaud. Эти фирмы работают с производителями напрямую, что еще больше осложнило положение оптовиков. Кстати говоря, «Арбат-Престиж» уже заключил договор с французской компанией Marionnaud, которая будет заниматься для российской сети закупками, в результате чего некоторые поставщики останутся без работы.

Однако отказываться от услуг дистрибьюторов начинают не только зарубежные, но и российские производители. Например, в табачной отрасли число своих дистрибьюторов сократили такие крупные производители, как British American Tobacco, Philip Morris и «Донской табак». По этому же пути идет и табачный гигант Japan Tobacco International, который, например, в Северо-Западном регионе эксклюзивным дистрибьютором своей продукции сделал компанию «Форт», отказавшись от прямых продаж всем прочим оптовым компаниям.

Оправдывают ли себя затраты, которые связаны с оптимизации системы дистрибуции производственными компаниями? Пример пивоваренной компании «Балтика» показывает, что оправдывают. В 2003 году компания провела комплексную реорганизацию системы дистрибуции, в результате которой было сокращено количество дистрибуторов до числа примерно чуть более 200 и за каждым из них закреплена определенная территория. Компания перешла на «единый продукт» и единую ценовую структуру, чтобы в розницу один сорт пива поступал в различных регионах по единой цене. Кроме того, компания развивает и собственную систему логистики, в которую инвестировала в 2004 году около $25 млн. В собственную систему логистики входит автомобильный и железнодорожный транспорт, а также 30 складов, в том числе 7 современных складских терминалов, которые были построены компанией за последние два года.

Результаты не заставили себя ждать. Так, по итогам 11 месяцев 2004 года рост продаж компании составил 22,3%, а доля рынка «Балтики» на ноябрь 2004 года составила 26,4% (по данным UFG). Эксперты утверждают, что одним из факторов, повлиявших на рост продаж компании, наравне с маркетинговыми программами, стала реорганизация системы сбыта, что позволило компании снизить издержки и повысить эффективность товародвижения.

По аналогичному пути пошел и Волжский автомобильный завод, который в 2003 году объявил о сокращении прямых дилеров более чем вдвое. Причиной такого решения стала длительная ценовая война между официальными дилерами АвтоВАЗа и «серыми» перегонщиками, в которую руководство предприятия предпочитало до поры до времени не вмешиваться. Результатом стало перепроизводство автомобилей, что привело к остановке конвейера в конце 2002 года. Сокращение числа дилеров АвтоВАЗом сопровождалось усилением контроля со стороны производителя, который закрепил за дилерами конкретные районы продаж, установил повсеместно единые цены и прописал в договорах допустимый размер маржи.

Говорить об успехах АвтоВАЗа сложнее, поскольку российская автомобильная отрасль в целом находится в тяжелом положении. Однако сам факт перехода АвтоВАЗа к более активному управлению сбытовой сетью, которая была предпринята в качестве одной из антикризисных мер, еще раз свидетельствует о новых тенденциях в развитии российского бизнеса.

Источники: 1) Татьяна Ткачук. Подкоп под опт // Секрет фирмы, №18 (57), 17.05.2004; 2) Пивоваренная компания «Балтика» - www.baltika.ru ; 3) Евгений Карасюк. Сбыть или не сбыть // Секрет фирмы, №1 (17), 20.01.2003

Что делать в этих условиях дистрибьюторам? Скорее всего, сворачивать коммерческий опт и развиваться в качестве логистических компаний. Так, по подсчетам американских исследовательских компаний, сегодня в США доля коммерческого опта, т. е. дистрибуции в том виде, в каком она распространена сейчас в России, не превышает 5%. Подавляющее большинство дистрибьюторов (более 90%) специализируются на логистике. Ситуация, когда дистрибьюторы диктовали производителям и розничным торговцам свои условия, давно остались в прошлом. Американский рынок прошел эту стадию в 1960-70 гг., европейский рынок – в 1970-80 гг. Тогда многие компании разорились, а те, что пережили кризис, либо стали профессионально заниматься логистикой, либо ушли в узкоспециализированный бизнес и стали заниматься, например, поставками продукции для HoReCa (Hotels, Restaurants, Café), продвижением брэндов производственных компаний, консалтингом и пр.

Немного из истории развития оптового бизнеса в США

В качестве примера переквалификации из дистрибьюторов в логистические операторы можно привести компанию Exel. Данная компания была создана в 1982 г. как дистрибьюторская фирма. Однако спустя несколько лет она сместила акценты и стала заниматься преимущественно логистикой. В настоящее время она предоставляет целый комплекс логистических услуг, которые включают в себя складской сервис, автотранспортные перевозки, международные операции и таможенное сопровождение, информационное управление цепями поставок. В 2003 году американское подразделение компании Exel занимало четвертое место среди логистических операторов Северной Америки, а ее валовой доход от логистики составил почти $3 млрд.

Другие дистрибьюторские компании занимаются не только логистикой, но и другими видами бизнеса. Так, например, крупная дистрибьюторская компания Supervalu совмещает несколько направлений бизнеса – логистику, розничный бизнес, консалтинг, услуги в области дизайна и управления магазинами, создание и продвижение брэндов. Другой пример – дистрибьюторская компания McLane, которая специально была создана для того, чтобы обслуживать магазины сети Wal-Mart. Однако помимо оптовой торговли, компания McLane оказывает услуги в области логистики, ведет разработки программных решений в области интеграции производителей и розничной торговли, осуществляет поставки товаров для HoReCa, а также занимается специальным сервисом для магазинов: постановка товарного учета, ценообразование и мерчандайзинг.

Для того чтобы снизить затраты при реализации цепочки поставок товара, руководство компании принимает решение привлечь квалифицированного логистического оператора. В настоящей статье будет рассмотрено, в чем заключаются особенности логистического аутсорсинга, с какими неожиданными сложностями могут столкнуться стороны, заключившие договор.

История возникновения в нашей стране логистического аутсорсинга уходит корнями в период 1990-х годов, хотя такого понятия, как комплексные услуги, в аутсорсинге логистики тогда еще не существовало. На практике все сводилось к тому, что узкоспециализированные компании предоставляли услуги по грузоперевозкам, складскому хранению и т. п. Транснациональные корпорации, появившиеся на российском рынке того времени, ввели первичные стандарты для логистических операторов.

Сегодня отечественные логистические операторы (провайдеры) вполне соответствуют мировому уровню оснащения и развития в своей отрасли. Классическая компания-аутсорсер имеет современный арендованный или собственный складской комплекс класса А или Б размером от 15-20 тыс. м 2 , оборудованный современными системами хранения, учета и обработки товара. К этому добавляется квалифицированный управленческий персонал, который эффективно руководит клиентскими бизнес-процессами. Это позволяет снабжать и поддерживать баланс товарных потоков в торговых сетях нашей страны.

Эксперты оценивают емкость российского рынка логистических услуг в 80-90 млрд долл. Структура отечественного рынка логистики по данным РБК в прошлом году представляла собой следующие пропорции. На транспортные перевозки приходилось 89 %, на хранение и складские операции — 8 %, на экспедирование — 2 %, на управление цепями поставок — 1 % от общего объема операций.

К сведению. TOP-15 «Лидеры рынка логистических услуг по годовому обороту»: ЗАО «Центр внедрения «Протек»; группа компаний «Совфрахт-Совмортранс»; группа компаний АЛИДИ; группа компаний «Смайл»; ItellaNLC (ООО «Национальная Логистическая Компания»); группа компаний «Евросиб»; компании группы «ФМ Ложистик»; AsstrA Associated Traffic AG; компания АТЛ; DPD в России; ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС»; ООО AVS Logistic; MOLCOM — Logistic solutions since 1990; МАКСИЛОГ — Система Комплексной Логистики; ЗАО «Кинетика». Суммарный оборот TOP-15 в прошлом году составил более 160 млрд руб.

По своей сути рынок логистического аутсорсинга берет на себя функцию рынка потребления. Чем выше уровень потребления в стране, тем больше приходится специализироваться внешнеторговым компаниям, дистрибьюторам, производителям и тем же торговым сетям в своей непосредственной деятельности. Тем больше потребность в привлечении для организации цепи поставок товаров квалифицированных логистических операторов и передачи им части операций на логистический аутсорсинг.

Тем не менее по показателю проникновения логистического аутсорсинга в торговые сети Россия отстает в 2,5-3 раза от аналогичных показателей в европейских государствах и США (для сравнения: в Германии проникновение логистического аутсорсинга составляет 55 %, в России — 22 %).

Почему? Отчасти потому, что до сих пор многие руководители компаний боятся передавать основные логистические бизнес-процессы сторонним компаниям. Важную роль в формировании российского логистического аутсорсинга сыграло то, что изначально он сосредотачивался в крупнейших мегаполисах — Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, в то время как сетевые решения для региональных проектов в небольших городах и областных центрах наталкивались на ряд проблем. В частности, дефицит квалифицированного персонала, отсутствие надлежащей складской инфраструктуры и логистических операторов для обеспечения на должном уровне высокотехнологичных логистических услуг. Все это происходило на фоне отсутствия благоприятного инвестиционного климата и долгосрочных дешевых кредитов для развития регионального логистического аутсорсинга, основная особенность которого в том, что он более рискован и менее доходен на практике из-за слабости региональных рынков.

Руководство ряда компаний считает более приемлемым внутренний аутсорсинг, созданный на основе собственных отделов логистики. Обычно он применяется при непрерывных производствах в специализированных бизнес-процессах, где для владельца бизнеса важно сохранять ноу-хау цепи поставок. На практике организация внутреннего логистического аутсорсинга часто бывает экономически невыгодна: он работает исключительно на товарные потоки головной компании, поэтому более уязвим в сезонных подъемах и спадах оказания логистических услуг самим себе. У классической компании-аутсорсера все процессы достаточно хорошо сбалансированы. Клиентов для логистического оператора специально подбирают по принципу асинхронности, выравнивая тем самым среднегодовую нагрузку на персонал, специальные службы и склад.

Обычно в профессиональной аутсорсинго-логистической компании для минимизации рисков при работе с новыми клиентами и малознакомыми логистическими процессами создают центр компетенции. В него входят ключевые и опытные специалисты компании: топ-менеджмент, бизнес-аналитики, сотрудники ИТ-отдела, коммерсанты, юристы и т. п. Именно на них возложена ответственность за принятие управленческих решений, а это и договорная работа с клиентом, и детальная проработка бизнес-процессов цепи поставок, и выбор маршрутов.

Достаточно часто логистические компании применяют специальные операционные технологии с минимальными затратами на хранение, то есть операции по кросс-докингу.

К сведению. Кросс-докинг — это приемка, а затем моментальная отгрузка товара на территории склада, без размещения его в зоне коммерческого хранения. Обычно такая схема работы с товаром применяется в следующих случаях. Товар приходит на склад в контейнере или еврофургоне, и его необходимо сразу же развести малыми партиями в торговые сети или различным клиентам. Другой случай, когда разнообразный монотовар приходит различными транспортными средствами и из него необходимо составить определенный ассортимент для различных потребителей. Обычно кросс-докинг применяется к товару, имеющему короткий срок сохранности. Надо четко понимать, что кросс-докинг невозможно организовать без современных технологий учета и контроля товара на складе. Для этих целей обязательно применяются WMS -системы учета товара при помощи штрих-кодов и сканеров. Только в случае использования современных технологий аппаратного контроля в условиях высокого оборота товара при кросс-докинге возможно избежать значительных ошибок учета, недостоверной отгрузки, потери товара, издержек по сроку годности товара.

Обычно кросс-докинг используют дистрибьюторы и производители продуктов питания, а также импортеры таких деликатных продуктов, как свежая рыба, фрукты, цитрусы, молочные продукты, выпечка. Также кросс-докинг используется для предприятий непрерывного цикла производства. Подобная схема приема, обработки и отправки товара выгодна всем участникам логистической цепочки, потому что позволяет оптимально распорядиться потоком товара при минимальных издержках.

В ситуации, когда клиент пытается работать с несколькими логистическими операторами, могут возникнуть сложности на стадии согласования проекта. Поэтому тенденция работать с единым логистическим оператором хотя бы в конкретном регионе берет свое.

К сведению. На территории Российской Федерации хорошо представлены мировые участники логистического аутсорсинга, такие как DB Schenker , ItellaNLC , Kuehne+Nagel , DHL , UPS , TNT и др. В оптимистическом будущем нашим российским логистическим операторам будет тяжело соперничать с ними.

Болезни роста

На российском рынке логистического аутсорсинга сложилась противоречивая ситуация, при которой, с одной стороны, транспортно-экспедиторские компании еще недостаточно сильны, чтобы инвестировать в реструктуризацию своего бизнеса и накопление компетенций, а с другой — клиенты, которым необходим аутсорсинг логистики, боятся ее отдавать, поскольку зачастую не уверены в качестве услуг.

Для предоставления услуг по логистическому аутсорсингу на отечественном рынке требуются значительные финансовые ресурсы на развитие необходимых активов. Неразвитость складской недвижимости по-прежнему остается большой проблемой. Операторам, пытающимся выходить на рынок логистического аутсорсинга, приходится строить собственную складскую сеть вместо того, чтобы арендовать склады, как это делают в Европе или США. Кроме того, требуются инвестиции для привлечения клиентов, финансирования проектов, переобучения персонала и т. д., а главное — для создания финансовой «подушки безопасности». Рынок аутсорсинга логистики еще только зарождается, и выход на него может сулить большой успех, но есть вероятность, что компания зайдет на него слишком рано, не имея запаса финансовой прочности.

Сегодня компании — логистическому оператору нужны новые компетенции, помимо продажи простых услуг, поиска самых дешевых тарифов, выстраивания партнерских отношений с перевозчиками и контролирования внутренних затрат. Компании, занимающейся аутсорсингом логистики, необходимо иметь опыт реализации комплексных проектов и навыки их продаж, а также отраслевой опыт. Важно понять, в каких отраслях у предприятия накоплены наибольшие компетенции и какие клиенты для него наиболее перспективны. Такая специализация тем более хороша, что рекомендации в отрасли распространяются гораздо быстрее, чем в целом по рынку.

Диапазон эффективной стратегии аутсорсинга охватывает спектр от традиционного аутсорсинга перевозок и складского хранения грузов до полного аутсорсинга всей логистической деятельности. Исследования показывают, что складирование, транспортировка грузов за границу, оплата счетов за перевозку и ревизия наиболее часто подлежат аутсорсингу. Другие услуги логистики, приобретающие значение, включают упаковочные и монтажные работы, постановку судна в док, слияние в пути, прибывающую транспортировку и грузовую консолидацию.

Рынок логистического аутсорсинга — возможность, привлекательная на сегодняшний день для многих. Успех и популярность этого вида бизнеса подкрепляют статистические данные. Спрос на подобные услуги появился в начале 1990-х гг. с каждым годом возрастал почти на 25 %, вплоть до 2005 г. Сегодня доходы провайдеров в мире составляют более 70 млрд долл., при наличии более 1000 компаний, предлагающих подобного рода услуги или заявляющих о возможности предоставления подобных услуг в Северной Америке.

В логистическом бизнесе очень часто применяется специфическая терминология определения компетенции логистического оператора. Для лучшего ее понимания приведем следующий классификатор:

1PL (First Party Logistics ) — автономная логистика, все операции выполняет сам грузовладелец;

2PL (Second Party Logistics ) — оказание традиционных услуг по транспортировке и управлению складскими помещениями;

3PL (Third Party Logistics ) — расширение стандартного перечня услуг нестандартными (складирование, перегрузка, обработка грузов, дополнительные услуги со значительной добавленной стоимостью), использование субподрядчиков;

4PL (Fourth Party Logistics ) — интеграция всех компаний, вовлеченных в цепь поставок;

5PL (Fifth Party Logistics ) — управление всеми компонентами, составляющими единую цепь поставки грузов, с помощью электронных средств информации.

3PL , 4PL , 5PL логистические операторы — это интеграторы логистических процессов высокого уровня, когда вся цепочка поставок контролируется и управляется одним высококвалифицированным логистическим провайдером. Обычно такого типа операторы востребованы на конкурентных рынках. Их услугами пользуются транснациональные корпорации, производящие высокотехнологичные продукты при непрерывном производственном цикле. Транснациональных корпораций, пользующихся услугами 4PL -операторов, множество, это, в частности, Sony , Toshiba , автомобильные концерны (Ford, Daimler Chrusler ) и др.

Риски

Передача груза на ответственное хранение с целью экономии не всегда очевидна и оправданна. У операторов должен возникнуть вопрос к клиентам, которые решили отдать хранение на аутсорсинг: каковы могут быть истинные мотивы этого шага? У грузовладельцев есть набор распространенных рисков, наличие которых подталкивает торгово-производственные компании к переходу на аутсорсинг. К подобным рискам можно отнести материальный ущерб при возникновении нештатных ситуаций (пожар, протечка или иные факторы, повлекшие порчу груза), недостачу, порчу груза в процессе обработки, ошибки при комплектации заказов и несвоевременность их сборки. При аутсорсинге эти риски переходят в область ответственности оператора. В этом случае во взаимоотношениях грузовладельцев и операторов налицо конфликт интересов. Цели у них не просто разные — они взаимоисключающие. Грузовладельцы стремятся переложить свои риски на оператора, но при этом из желания сэкономить не готовы хорошо платить за обслуживание своих грузопотоков, а оператор в то же время старается помимо вознаграждения за свои услуги заложить в тариф дельту, которая в случае порчи или недостачи груза сможет покрыть его издержки, не затрагивая существенным образом прибыль.

Дистанция от начальной стадии переговоров между оператором и грузовладельцем до фактической постановки груза на обслуживание весьма существенна. Логисты компании-грузовладельца просчитывают все указанные выше моменты. В их интересах оставить в договоре как можно больше белых пятен, чтобы потом иметь возможность воспользоваться данной ситуацией и вынудить оператора обслуживать грузы в ущерб своему бизнесу, а также оказывать дополнительные услуги без соответствующей оплаты.

К сведению. Тарифы зависят от единицы измерения объема груза (кубометры, паллетоместа, квадратные метры, тонны), количества ассортиментных позиций, от того, на скольких адресах они будут стоять, от необходимости паллетизации, размеров паллетоместа, оборачиваемости, температурного режима, необходимого для хранения груза, и много другого. При расчете учитывается огромное количество параметров, и клиенты, для того чтобы получить выгодное коммерческое предложение, стараются скрывать негативную информацию.

На этапе переговоров, как правило, клиенты говорят о своей высокой оборачиваемости, о том, что их груз прост с точки зрения обработки. Они нередко вводят оператора в заблуждение с целью получения выгодных тарифов. И поскольку оператор стремится закрепить сотрудничество с грузовладельцем, а грузовладелец — документально зафиксировать выгодный тариф, пока оператор не разобрался в специфике груза, стороны заключают договор. Все это выясняется впоследствии во время работы, когда логистическому аутсорсеру сложно бывает что-либо откорректировать.

Грузовладелец, имеющий свой склад, как правило, старается равномерно, заранее и прогнозируемо загрузить свои собственные складские мощности, чтобы иметь максимальную отдачу от вложений как в строительство своего склада, так и в людей, которые на нем работают. Все же, что не вписывается в стандартную схему, например непредсказуемое формирование большого товарного остатка по неходовым позициям, грузы с малой оборачиваемостью, изменение грузопотока, связанное с сезонностью и конъюнктурными изменениями рынка, — все это перекладывается на плечи оператора.

Пример

Если говорить о таком виде груза, как продукты питания, в том числе и напитки, то тут есть своя специфика. Все начинается с того, что производитель объявляет тендер на обслуживание регионального дистрибуционного центра и заключает контракт с логистическим аутсорсером.

Обратите внимание! Важный момент, на который нужно обратить внимание, это количество ассортиментных позиций. Компания-производитель не предупреждает об этом заранее, а логистический аутсорсер не ограничивает в договоре их количество. Даже если последний попытается наложить подобные ограничения, он просто не заключит контракт.

Как известно, у компаний — производителей продуктов питания/напитков (например, пива) есть сезонные подъемы и спады. Какой объем реализации по различным торговым маркам придется на высокий сезон, достаточно сложно точно спрогнозировать. Соответственно, у производителей возникает вопрос: что делать с тем резервом, который неизбежно остается невостребованным? Бывает так, что колоссальное количество продукции, у которой истекают сроки годности, отдается логистическому аутсорсеру на ответственное хранение.

В этом случае перед ним стоит важная задача — обеспечить скорость обработки грузов и сроки реализации товара. Производитель оговаривает время погрузки и разгрузки машин по минутам: быстро приняли — быстро отдали. Оператору вменяется в обязанность руководствоваться принципом FIFO (First In — First Out ).

Дальнейшая схема разыгрывается по заранее спланированному сценарию: условно говоря, 1 мая на склад оператора приходит груз с датой производства 1 апреля, на что логистический аутсорсер не обращает внимания, так как это не предусмотрено условиями договора. Если груз расставлять еще и по датам разлива, то необходимы площади, большие в разы, нежели имеются в наличии, кроме того, если документально оформлять приемку товара по датам разлива прямо на рампе, это существенно увеличит время приемки груза, что тоже не допускается грузовладельцем. Поэтому груз расставляется в соответствии с оговоренным принципом FIFO , поскольку именно так услуги и тарифицированы. Если тарифицировать их по принципу FEFO (First Expired — First Output ), то получится совершенно другая стоимость, и оператор просто не пройдет по условиям тендера, что производителю также хорошо известно.

Срок реализации у пива в среднем составляет от 3 до 6 месяцев. К августу пришедший в мае груз еще не весь продан и часть его остается на складе. Внезапно приходит еще фура (или даже несколько) с таким же пивом, но только произведенным в марте. Отказаться логистический аутсорсер не имеет права, кроме того, руководствуясь принципом FIFO , он ставит пришедший груз в конец линейки. В результате продукция пришла позже, а дата его производства — раньше.

Практически сразу на складе появляется представитель грузовладельца и запрашивает отчет по срокам реализации, в котором «совершенно неожиданно» выявляется просроченный груз или груз, срок годности которого истекает. Главный нюанс заключается в том, что, несмотря на указание сроков реализации приходящего груза в компьютерной системе учета, логистический аутсорсер не может никак документально доказать, что именно этот груз пришел позже. Это невозможно, так как ни в накладных, ни в актах материального хранения, ни в какой-либо другой документации согласно условиям договора ни дата производства, ни сроки реализации продукции не указаны.

При этом акцент при выставлении претензий грузовладельцем делается на нарушение принципа FIFO , якобы этот груз должен был быть отдан первым, а не был отдан вообще. В данном случае грузовладелец начинает злоупотреблять законодательством, настаивая на том, что именно несоблюдение этого принципа на складе привело к нанесению ущерба грузовладельцу и порче товара.

Обратите внимание! В процессе работы становится понятно, что не весь товар, хранящийся на складах оператора, является востребованным — есть товар с высокой и низкой оборачиваемостью. По определенным позициям заказы на отгрузку минимальны или же просто отсутствуют. При этом оператор не может выдать этот товар клиенту, если заявок на его отгрузку нет. И механизма, как заставить грузовладельца забрать неликвидный товар, у оператора не имеется. Если подобное не предусмотрено в договоре, это открывает широкое поле деятельности для злоупотреблений со стороны грузовладельца.

Данный вариант беспроигрышен, так как магазины могут отказаться от товара, срок хранения которого истекает. Грузовладельцу известно о существовании невостребованного товара, о том, что истекает срок его реализации, и его представители намеренно не присылают заявок на отгрузку данной продукции с тем, чтобы потом, когда срок годности истечет, подвести это под понятие порчи и возместить якобы причиненные им убытки во время хранения.

Определенные сложности могут возникнуть у логистического аутсорсера в случае досрочного расторжения договора. Наступает момент, когда оператор понимает, что он не только не заработает на обслуживании, но еще и должен будет заплатить грузовладельцу за свою победу в тендере и предоставленную возможность оказать услуги по обработке его грузопотока, что на практике фактически разоряет его.

Предположим, производитель объявляет о намерении расторгнуть договор ранее указанного оператором срока. Например, по договору с момента направления уведомления до прекращения договорных обязательств должно пройти 90 дней, а производитель предлагает разорвать взаимоотношения за 2 недели. При этом производитель отказывает в выплате предусмотренных в подобных случаях компенсационных платежей, аргументируя это некачественно оказанными услугами.

На самом деле это всего лишь отвлекающий маневр, а самое пристальное внимание следует обратить на даты. Как правило, дата назначается грузовладельцем таким образом, чтобы она наступила до даты платежа за предыдущий месяц работы. Сроки рассчитываются таким образом, чтобы до этой даты успеть вывезти со склада весь груз. В первую очередь вывозится ликвидный груз, а просроченный товар остается на складе для дальнейших судебных разбирательств.

Единственный способ обезопасить себя в этом случае — блокировать ликвидный груз. Такая попытка находится уже вне плоскости договорных взаимоотношений, но это единственный шанс хоть как-то обезопасить себя финансово, так как следующий шаг производителя — отказ оплатить услуги, оказанные ему в предыдущем месяце. Далее грузовладелец сознательно занимает выжидательную позицию, вынуждая оператора первым пойти на конфликт и обратиться в суд, ведь, когда компания-грузовладелец видит, какие именно выдвинуты претензии и как именно они сформулированы, у нее появляется возможность занять более выгодную оборонительную позицию.

Ни один грузовладелец, работающий с бытовой техникой, также как и в предыдущем примере про пиво, не скажет, какое будет количество ассортиментных позиций. Это самый главный вопрос, потому что в данном случае не понятно, какой конфигурации и площади нужен склад. Если на складе предполагается хранить крупногабаритную технику, то требования к помещению одни, если малогабаритные позиции — совсем другие. А если это 3000 наименований техники всех возможных форм и размеров без точного определения их процентного соотношения, то задача определить необходимые параметры склада становится нерешаемой.

Обратите внимание! Грузовладельцы бытовой техники стараются в договоре указывать объем груза в кубометрах. При расчете тарифов по паллетоместам, не важно, полная паллета или нет, сколько груза на ней находится, — паллетоместо занято и оно оплачивается. Как только за единицу измерения принимаются кубометры, становится возможной ситуация, когда на паллете может находиться один фотоаппарат. Паллетоместу присвоен в WMS -системе конкретный адрес, туда уже больше ничего нельзя положить, оно занято, но при этом оплачен будет конкретно объем, занимаемый фотоаппаратом. Соответственно, при таком исчислении все финансовые показатели меняются в худшую для логистического оператора сторону.

На первоначальном этапе необходимо следить, чтобы была четко прописана процедура приемки каждой единицы груза. Если только этот момент был упущен, неминуемы проблемы. Например, могут прийти сотовые телефоны с неопломбированными коробками. Последствия этого предсказуемы: отсутствие телефонов, зарядок, кабелей и прочих комплектующих. Идеально, чтобы все приходило застрипованное, причем лентой самого грузовладельца.

Также поклажедатели предпочитают умолчать о существовании так называемых «миксованных» машин — когда в одной машине может быть до 300 наименований груза. Такая машина может приниматься по 20 часов, учитывая то, что смена у складского персонала составляет 12 часов. Вдобавок можно получить штраф за несоблюдение скорости обработки приходящего груза. Машины по одной, а то и по нескольку идут в регион из центра, их нужно разобрать, а затем пересобрать уже в соответствии с потребностями конечных точек продаж. В результате теряется колоссальное количество времени, занята огромная часть персонала, исчезает часть груза, и все это перекладывается на плечи логистического аутсорсера, в то время как эти же машины могли идти со склада грузовладельца прямо в его же магазин.

Обратите внимание! Одной из основных проблем, которая отдается «на откуп» логистическому аутсорсеру, является проблема безответственного и даже преступного отношения части персонала к своим обязанностям при работе с товарно-материальными ценностями.

Очень часто грузовладельцы соглашаются работать со сторонним аутсорсером, когда масштаб воровства собственного персонала достигает существенных объемов. При этом оператор выбирается крупный и имеющий на рынке имя, чтобы в случае возникновения подобных ситуаций он мог покрыть все издержки.

Воровство особенно процветает на складских комплексах, где обслуживаются клиенты с так называемым «криминогенным грузом» — бытовой техникой и электроникой, парфюмерией, пивом и слабоалкогольными напитками, а также замороженными продуктами питания и т. п.

Так что необходим дополнительный контроль за физическим состоянием персонала. Ведь все, что будет выпито и съедено складским персоналом, — это в буквальном смысле «съеденная» прибыль логистического аутсорсера.

Маржа у оператора ответственного хранения минимальна, но и она сводится к нулю в первую очередь теми издержками, которые грузовладельцы перекладывают на плечи операторов вместе с ответственностью за сохранность своего товара. Поэтому, что касается дальнейшего развития в регионах самостоятельного складского бизнеса по предоставлению услуг ответственного хранения в отрыве от дистрибуторской и экспедиторской деятельности, то автор считает реальным в перспективе полный отказ от ответственного хранения в пользу сдачи в аренду площадей самим грузовладельцам.

К сведению. Согласно недавнему исследованию, проведенному университетом штата Теннеси, увеличение интереса к использованию услуг аутсорсинговых компаний вызвано стремлением повысить биржевую стоимость акций. Если фирмы, отвечающие за аутсорсинг, эффективны, то вся цепь поставок окажется в плюсе. По этой причине большинство компаний, использующих аутсорсинг в своем бизнесе, объясняют свое решение следующими причинами: сосредоточенность на основных направлениях работы, информационная доступность в условиях новейших технологий, улучшенное использование капитала, снижение себестоимости в цепи поставок.

Программа успешной работы аутсорсинга цепей поставок может и будет работать эффективно, если будут соблюдаться определенные правила. Задача руководства — уравновесить информационный, организационный и человеческий факторы, учитывая необходимость проявлять гибкость.

Аутсорсинговые взаимоотношения должны приспосабливаться к изменениям в мире: новые технологии, реорганизация штатов, меняющиеся цели, новая продукция, переопределенные услуги, изменения среди конкурентов — все это влияет на отношения и может привести к расторжению контракта.

Успешные отношения успешны с самого начала. Первым шагом должно стать установление порядка проведения регулярных встреч и совещаний для поддержания процесса руководства в условиях меняющихся отношений. В мировой практике аутсорсинг начинается с введения определений и терминологии, установления показателей производительности и эффективности, указания особых случаев, а также способов пересмотра и коррекции действий и задач.

Обе стороны должны использовать одинаковые определения, чтобы не возникало двусмысленности. Это особенно важно в сфере цепей поставок, где компания-поставщик взаимодействует с клиентами, привыкшими к определенным понятиям.

Вопросы, связанные с ИT, считаются одной из основных проблем индустрии. Часто и поставщики, и их клиенты одинаково преувеличивают свои технологические способности, а другая организация страдает от этого. Взаимоотношения с провайдерами начинаются на уровне технологии слабого партнера, а улучшения происходят медленно, по мере выявления возможностей каждого из партнеров.

Изменения сами по себе трудны; изменения, требующие новых людей в новых ролях, — зачастую подавляющие. Вовлеченность менеджеров и инспекторов в первые этапы перехода делает их составляющей частью регулярного процесса обновления и наблюдения и предоставляет им возможность приспособиться к новой среде.

Неотъемлемой частью начального этапа оценки профессионализма логистической компании-аутсорсера является детальное обсуждение процессов и особенностей деятельности компании. Теоретическая проверка необходима перед принятием решения о внедрении на практике.

Первоначальные цели аутсорсинга формулируются в виде задач. С течением времени взаимоотношения сталкиваются с изменениями, которые, могут вносить поправки в эти задачи. Взаимоотношения развиваются, и успешные партнеры регулярно пересматривают задачи, признавая, что изменения приводят к удачным результатам. В аутсорсинге ожидания в начале отношений часто бывают завышенными, так как каждая из сторон надеется на заключение договора. Логистический аутсорсер нередко обещает больше, чем может сделать, а клиент оправдывает свою позицию тем, что надеется на чрезмерную экономию и расширение бизнеса.

Обе стороны должны согласиться на непрерывное улучшение операционных процессов и на выделение ресурсов объединенным командам, чтобы те разрешали операционные сложности. Только при условии эффективной совместной работы и неуклонным совершенствованием процесса можно выстраивать выгодный бизнес.

Объем российского рынка транспортно-экспедиторских услуг составляет порядка 2 млрд долл., рынка логистического аутсорсинга — до 500 млн долл. Темпы роста экспедиторского рынка составляют около 7% в год, логистического аутсорсинга — до 30% в год. Весьма вероятно, что эти рынки сравняются по своему объему в течение пяти-семи лет. Учитывая такие перспективы, многие российские транспортно-экспедиторские компании активно пытаются осваивать логистический аутсорсинг, одновременно оставаясь на своем традиционном рынке и не имея существенных предпосылок для создания конкурентных преимуществ в новой для них сфере.

На наш взгляд, для сохранения конкурентоспособности российским логистическим операторам необходимо сформировать жесткую бизнес-логику и гармоничную бизнес-модель, в которой будут четко увязаны продукты, клиенты, географические рынки, политика по активам, инвестиции и многие другие факторы. Цель предлагаемого исследования — помочь руководителям и собственникам логистических компаний обозначить стратегические вопросы, которые необходимо решить для сохранения динамики и конкурентоспособности бизнеса.

Мы выделяем три основных типа игроков на рынке логистики.

Транспортная компания — фирма, занимающаяся перевозками грузов, чаще региональная или работающая на определенных внутренних или международных направлениях. Как правило, это специализированные по виду транспорта компании, владеющие крупными транспортными активами и сдающие их в аренду другим игрокам рынка логистических услуг или напрямую потребителям.

Транспортно-экспедиторская компания — фирма, специализирующаяся на организации перевозок и оказании широкого спектра логистических услуг. Как правило, не имеет четкой отраслевой специализации. Доля выручки, получаемой за счет эксплуатации собственных активов, достигает 10%. Приоритетной для таких компаний является географическая экспансия.

Логистический аутсорсер — компания, ориентированная на оказание услуг по аутсорсингу логистики. Принципиальное отличие от других игроков состоит в наличии отраслевых предложений, комплексности, сложности реализации услуг, регулярности их оказания и заключении долгосрочных контрактов. Как правило, для FMCG-компаний и ретейла логистические аутсорсеры обеспечивают распределение товаров, а для промышленных предприятий — организацию доставки от поставщиков.

Мал да удал

Многие компании, работающие на российском рынке транспортного экспедирования, активно стремятся развивать компетенции, необходимые для оказания услуг по логистическому аутсорсингу, что выливается прежде всего в покупку инвестиционноемких активов. Анализ тенденций логистического рынка показывает, что традиционный рынок транспортно-экспедиторских компаний велик, динамично растет и предоставляет массу возможностей. Конкуренция на нем усиливается и, чтобы удержаться в этом сегменте, российским операторам необходима серьезная концентрация ресурсов. Аутсорсинг логистики только зарождается. Впоследствии он будет расти гораздо быстрее, но когда начнется наращивание темпов, сказать трудно.

Российский рынок логистики переживает сейчас период бурного развития (6-7% в России, 3-4% в Европе). Правда, оно неравномерно по сегментам роста, хотя доля расходов на логистику в ВВП страны остается ниже, чем в Европе (там она составляет 7,8%, а в России — 1,5-2%).

Исходя из прогнозируемых годовых темпов роста производства (7,4%) и оборота розницы (9,6%), а также учитывая рост покупательной способности населения, можно предполагать, что в ближайшие годы темп роста логистического рынка не снизится. По оценкам экспертов, его объем на текущий момент составляет порядка 20-24 млрд долл., а потенциал оценивается в 120 млрд долл.

Все сегменты рынка являются растущими, а барьеры для входа на них невысоки, что предоставляет игрокам возможность работать практически на любом из них.

Во многом этим объясняется неструктурированность продуктового портфеля российских логистических операторов. Несмотря на преобладание услуг по перевозке и экспедированию грузов (по оценкам экспертов, в 2003 г. от 80% до 97%) и некоторую специализацию, четкий стратегический выбор и позиционирование на рынке отсутствуют.

Логистический сектор в России отличается неконсолидированностью. Это бизнес множества относительно небольших компаний с достаточно ограниченными ресурсами. Для примера, оборот крупнейших российских операторов составляет менее 100 млн долл., а европейские логистические компании в среднем имеют оборот около 1 млрд евро.

Компаний, занимающихся грузоперевозками и транспортным экспедированием, насчитывается около 4000; это подавляющее большинство. Фирмы, которые определяют себя как специализирующиеся на оказании услуг по аутсорсингу логистики, составляют не более 1% — примечательная характеристика существующего уровня развития этого сегмента логистического рынка. В мире же, напротив, данный сегмент очень развит. По оценке экспертов, к 2008 г. американские компании передадут на аутсорсинг около 56% расходов на логистику, компании Западной Европы и АТР — 81% и 60% соответственно. В России серьезных исследований на тему логистического аутсорсинга еще не проводилось. По некоторым данным, его доля составляет не более 5% всего рынка. Ряд торговых компаний, таких как «М.видео», «ТехноСила», METRO, «Евросеть», «Связной», передали свою логистику на аутсорсинг. В целом можно предполагать, что, несмотря на невысокий уровень развития логистического аутсорсинга в России, в результате бурного роста этого сегмента на аутсорсинг впоследствии может быть выделено до 60% логистических расходов.

Несмотря на то что многие крупнейшие мировые логистические провайдеры имеют свои представительства в России, их активность пока не очень велика. В основном они обслуживают западных клиентов, вместе с которыми пришли на российский рынок. Около 90-95% компаний — отечественные игроки. Не слишком агрессивная стратегия западных конкурентов пока дает нашим компаниям шансы на успешное развитие.

Таким образом, можно заметить, что российские операторы работают преимущественно на большом, растущем рынке транспортно-экспедиторских услуг, а логистический аутсорсинг до сих пор не перерос рамки ниши. Однако есть все основания полагать, что в ближайшие годы этот рынок будет стремительно развиваться. Вопрос только в том, когда начнется заметный рост. Аналогия из недавнего прошлого — российский рынок легковых автомобилей, на котором иностранные производители еще в 2003 г. продавали в пять раз меньше автомобилей, чем отечественные. В 2006 г. они уже на 20% обогнали российских производителей, не сумевших вовремя представить конкурентоспособный продукт. Чтобы не опоздать так же, как опоздали отечественные автопроизводители, российские логистические компании стремятся попасть на рынок аутсорсинга логистики первыми.

Не модельный бизнес

Российский логистический рынок не уникален. Его специфика состоит в том, что он не структурирован и еще только формируется. Поэтому чтобы с максимальной точностью оценить его перспективы, мы внимательнее рассмотрели западных лидеров логистики и попытались сравнить их с отечественными игроками.

В России четких бизнес-моделей логистических операторов пока не сложилось. Низкие входные барьеры на рынке позволяют отечественным фирмам заниматься практически всеми видами логистической деятельности. В отсутствии жестких стратегических приоритетов и понимания того, где компания хочет и может развиваться, реализуются разнонаправленные проекты развития и размываются финансовые и управленческие ресурсы. Например, РЛС и ATL — одни из лидеров рынка транспортного экспедирования — имеют сильное направление транспортной логистики. Сейчас обе эти компании активно развивают складское направление, приобретая в собственность или строя свои складские терминалы, и, следовательно, начинают конкурировать со специализированными складскими операторами, такими как НЛК, FM Logistic, дистрибуторами, переходящими в логистику, а также логистическими службами, которые уже сейчас развивают торговые сети, оставаясь в рамках своего традиционного бизнеса. Мы не беремся оценивать подобную стратегию, но хотим обратить внимание на ее существенные риски. Активное развитие складского направления, необходимого для того, чтобы в будущем составить серьезную конкуренцию компаниям, занимающимся логистическим аутсорсингом, для транспортного экспедитора означает отвлечение существенных финансовых и управленческих ресурсов от основного бизнеса, освоение новых и достаточно сложных компетенций. При этом напомним, что рынок транспортного экспедирования в России является вполне привлекательным сегментом.

В итоге, пытаясь усидеть сразу на двух стульях, компании могут оказаться потесненными с обоих.

В отличие от российских, среди западных компаний можно четко выделить три типа. К первому относятся логистические операторы, ориентированные на отраслевое предложение фирмам, которые прежде всего имеют потребность в широкой дистрибуции товаров (сектор В2С) или выстраивании цепочек поставок (сектор В2В), предлагающие комплексные услуги, гибко подстраиваемые под запросы клиента, и отличающиеся наибольшей степенью интеграции с ним. К таковым можно отнести FM Logistic, Exel, Ceva Logistics и др. Второй тип — преимущественно экспедиторские компании, оказывающие широкий спектр простых услуг по транспортировке товаров, в первую очередь для промышленных предприятий; главным их приоритетом является географическая экспансия. Примеры — Schenker, Kuehne&Nagel. Для компаний обоих типов собственные активы не являются основой бизнеса (собственный парк обеспечивает не более 10% выручки). Третий, менее распространенный тип — узкоспециализированные компании, занятые в сегментах, работа в которых связана с обладанием собственными активами (например, фирмы, специализирующиеся на перевозке негабаритных грузов, морские контейнерные линии и т.п.: Moller-Maersk Group и др.).

Кому быть логистическим аутсорсером?

Называя себя провайдерами услуг по логистическому аутсорсингу, российские компании, в сущности, лукавят. С нашей точки зрения, в России еще очень мало операторов, способных оказывать подобные услуги комплексно и качественно, а их доля на рынке логистики, по оценкам экспертов, составляет всего 1-5%.

Фундаментальное противоречие, тормозящее развитие рынка логистического аутсорсинга, заключается в том, что, с одной стороны, транспортно-экспедиторские компании еще недостаточно сильны, чтобы инвестировать в почти полную перестройку бизнеса и накопление компетенций, а с другой стороны, клиенты, которым необходим аутсорсинг логистики, боятся ее отдавать, поскольку справедливо не уверены в качестве услуг.

Чтобы предоставлять услуги по логистическому аутсорсингу, требуются, во-первых, значительные финансовые ресурсы на развитие необходимых активов. Одна из особенностей логистического рынка России состоит в неразвитости складской недвижимости — прежде всего того класса, который способен обеспечить оказание качественных услуг. Поэтому операторам, уже сейчас пытающимся выходить на рынок логистического аутсорсинга, приходится строить собственную складскую сеть вместо того чтобы арендовать склады, как это делают в Европе или США. Кроме того, потребуются инвестиции для привлечения клиентов, финансирования проектов, переобучения персонала и т.д., а главное — для создания финансовой «подушки безопасности». Рынок аутсорсинга логистики еще только зарождается, и выход на него может сулить большой успех, но есть вероятность, что компания зайдет на него слишком рано, не имея запаса финансовой прочности.

Во-вторых, нужны новые компетенции. Основные компетенции транспортно-экспедиторской компании — продажа простых услуг, поиск самых дешевых тарифов, выстраивание партнерских отношений с перевозчиками и контролирование внутренних затрат. Фирме, занимающейся аутсорсингом логистики, необходимо иметь опыт реализации комплексных проектов и навыки их продаж.

Кроме того, большое значение имеет отраслевой опыт. Важно понять, в каких отраслях у компании накоплены наибольшие компетенции и какие клиенты для нее наиболее перспективны. Такая специализация тем более хороша, что рекомендации в отрасли распространяются гораздо быстрее, чем в целом по рынку.

В-третьих, для будущего оператора услуг по аутсорсингу принципиально наличие сети надежных партнеров и подрядчиков, с которыми надо уметь выстраивать взаимовыгодные отношения.

Шансы стать полноценным логистическим аутсорсером есть, прежде всего, у складских операторов, которые уже сейчас обладают сетью складов — самым инвестиционно емким активом, необходимым к тому же для оказания логистических услуг ретейлу и производителям FMCG. Но стоит отличать спекуляцию складской недвижимостью от складской логистики. Компании, которые просто выгодно инвестируют средства в недвижимость, вряд ли превратятся в лидеров этого сегмента логистического рынка.

Кроме операторов складов, определенные возможности есть у крупных дистрибуторов. Дистрибуторский бизнес становится все более сложным и все менее прибыльным. В то же время у дистрибуторов накоплен опыт управления складами и распределения товаров. У многих из них есть свои активы — склады и транспорт, а также, что немаловажно, связи с крупными клиентами, которые доверяют им и готовы принять их в роли логиста. Пример нижегородской компании «Алиди» и петербургской компании «Золотая середина», развивающих логистический бизнес, показывает, что такие стратегии могут быть вполне успешными.

Некоторые транспортно-экспедиторские компании, имеющие в своем портфеле крупного клиента, заинтересованного в аутсорсинге логистики, также могут попробовать развивать необходимые компетенции, но инвестировать средства сначала в конкретный проект, а не в полную перестройку бизнеса.

Помимо этих наиболее очевидных претендентов на долю рынка логистического аутсорсинга, есть еще логистические подразделения крупных ретейлеров, которые сейчас вынуждены развивать собственную логистику, поскольку не могут найти адекватного предложения на рынке. Примеры такому развитию событий есть: скажем, логистическое подразделение американской Wal-Mart было выделено в отдельную компанию и сейчас вполне конкурентоспособно на рынке аутсорсинга логистики.

А кому нет?

Рынок логистического аутсорсинга — привлекательная на сегодняшний день возможность для многих. Но целый ряд игроков не в состоянии ее реализовать. Что, впрочем, не так уж плохо: ведь спрос на транспортно-экспедиторские услуги был, есть и останется до тех пор, пока компании будут нуждаться в перевозке товаров.

А учитывая, что в 2004 г. 88% рынка приходилось на грузоперевозки, а не на транспортное экспедирование, причем, по оценкам экспертов, к 2010 г. рынок транспортно-экспедиторских услуг вырастет в 1,5 раза, роль лидера на экспедиторском рынке представляется более чем привлекательной для многих компаний.

Отметим, что, в отличие от логистического аутсорсинга, у российских компаний накоплено гораздо больше опыта в области экспедирования.

Что нужно для работы транспортно-экспедиторской компании?

Во-первых, как мы уже говорили, основной компетенцией экспедитора является умение находить самые дешевые тарифы и наиболее удобные маршруты, а также всегда обеспечивать клиентов необходимым транспортом и контролировать внутренние затраты.

Во-вторых, необходима партнерская сеть перевозчиков, которые обеспечат качественную перевозку надежным транспортом.

В-третьих, в России для многих клиентов большое значение имеет наличие собственного автопарка. Однако следует помнить, что экспедиторский бизнес в наименьшей степени связан с активами и инвестициями в них. У западных компаний — лидеров рынка собственный автопарк покрывает не более 10% общей потребности. В этом, кстати, заключается еще одно преимущество транспортно-экспедиторской компании перед логистическим аутсорсером: это гораздо менее инвестиционноемкий бизнес.

В-четвертых, необходима широкая география присутствия в основных узлах транспортной сети, где находятся основные клиенты и проходят основные грузопотоки.

В принципе стать транспортно-экспедиторской может любая компания, которая сейчас работает на российском транспортно-логистическом рынке. Например, некоторые российские перевозчики создают собственные экспедиторские подразделения, наращивая компетенции в области экспедирования и расширяя набор услуг.

Также мы считаем, что большинству российских транспортных экспедиторов, не склонных к реализации рисковых инвестиционноемких стратегий, не стоит стремиться стать логистическим аутсорсером, поскольку тот рынок, на котором они сейчас находятся, еще долго будет динамичным и перспективным.

Подводя итоги, хотелось бы лишний раз подчеркнуть, что развитие в рамках транспортно-экспедиторского рынка предоставляет огромные возможности роста. Чтобы добиться успеха, логистической компании совершенно не обязательно становиться оператором на рынке логистического аутсорсинга. Российский рынок логистики еще только структурируется, и все его сегменты перспективны. И сейчас на нем выиграет скорее не тот, кто выберет «правильную» модель или первым займет все ниши, а тот, кто быстрее других выстроит четкую, непротиворечивую, гармоничную модель своего бизнеса, в которой логично увязаны услуги, клиенты, географические рынки, инвестиционная политика и множество других факторов.

— обозначает передачу непрофильного направления бизнеса одного предприятия (в данном случае логистику и транспортировку грузов ) в управление другой организации (в данном случае транспортно-логистической компании ), логистическому оператору. Т.е. , берет на себя часть или полностью управление (контроль) по складированию и транспортировке продукции (товара) предприятия производителя.

Для того что бы содержать транспортный отдел на своем предприятии, как правило организация должна обладать высоким балансом активов, проще говоря, держать на расчетном счету деньги для обеспечения логистических процессов связанные с хранением и транспортировкой грузов. Поэтому логистический аутсорсинг имеет ряд неоспоримых преимуществ для компаний малого, среднего и крупного бизнеса:

1. Освобождаются финансовые ресурсы для развития профильных бизнес-направлений предприятия.

2. Идет упрощение договорной стороны (обработка первичной документации) за счет работы с одним поставщиком транспортных услуг.

3. Все ошибки и риски, связанные с логистикой и транспортировкой грузов ложатся на компанию аутсорсера.

4. Предприятие производитель получает от компании аутсорсера полный спектр услуг.

5. Транспортная компания (аутсорсер), как правило, имеет больше возможностей управления грузопотоками, располагает обширными знаниями и опытом в данной сфере.

Каким предприятиям будет выгоден логистический аутсорсинг (транспортный аутсорсинг)?

1. Предприятиям малого и среднего бизнеса , это те компании, в приоритете у которых стоит расширение зоны влияния как внутри России, так и зарубежом. Тем самым у таких компаний становится все больше потребность в отгрузке своей продукции в дальние регионы или страны.

2. У крупных предприятий, как правило, оборот позволяет содержать свой собственный логистический (транспортный) отдел, да еще и не один. Таких отделов на крупном предприятии может существовать как минимум три: один отдел это по закупке сырья внутри России (отдел снабжения), второй отдел может, занимается внешнеэкономической деятельностью, например закупкой сырья за границей (отдел ВЭД) и третий отдел продажей, отгрузкой готовой продукции до конечно клиента (отдел продаж).

3. Транспортно-логистичский оператор во многом облегчает жизнь предприятиям, которые производят сырье, комплектующие или конечный продукт, оказывая полный комплекс логистических услуг, такие как: доставка и перевозка грузов до получателя, таможенное оформление грузов на границе, предоставление складских помещений и т.д.

Основные функции и задачи, которые может выполняет логистическая компания.

1. Перевозка и доставка грузов в любую точку России или мира автомобильным, железнодорожным, морским и авиа транспортом. Такие перевозки называют мультимодальные или интермодальные, т.е. система доставки грузов через несколько государственных границ с использованием нескольких видов транспорта.

2. Логистическая компания может полностью взять на себя бремя таможенного оформления грузов предприятия.

3. Логистический оператор может принимать грузы предприятия производителя (клиента) на ответ хранение на своем складе или складах. Причем, это может не ограничиваться только ответственным хранением. По просьбе клиента логистическая компания может накапливать, маркировать, упаковывать, комплектовать, проверять на барк, вести учет и информировать клиента.

Ценообразование и взгляд со стороны на логистический аутсорсинг.

Многие менеджеры, управляющие логистическими (транспортными) отделами на крупных промышленных или торговых предприятиях заявляют, что логистический аутсорсинг обходится слишком дорого и легче работать с одной или несколькими транспортными компаниями. Как показывает практика, трудно ожидать от таких людей объективного мнения, так как в случае передачи предприятия компании аутсорсеру, размеры отката таких «управляющих» может уменьшится в разы, а то и вообще есть возможность спрыгнуть с «откатной иглы». Поэтому вряд ли можно ожидать от таких управляющих предложения директору (владельцу компании), о рассмотрении передачи предприятия компании аутсорсеру. Какой же менеджер хочет лишаться нагретого и прикормленного места.

В случае заключения договора с компанией аутсорсером, предприятие ограждает себя от рисков срыва отправки продукции клиенту. Так как часто бывает такое явление, что срочно нужно отправить груз, а машины под загрузку нет. Менеджер или не смог быстро подыскать нужный транспорт, либо транспортная компания подвела. В итоге предприятие несет убытки. В случае с компанией аутсорсером такие риски прописаны в договоре, если аутсорсер во время не поставит транспорт под погрузку, то на него накладываются штрафные санкции.

Как уже писалось в самом начале, предприятие может дать логистическому оператору только часть управления своей деятельности, например, отдать полностью грузоперевозки, так сказать сделать логистического оператора генеральным перевозчиком своего предприятия, при этом сохранив управление складами, что позволит производителю держать свою продукцию под контролем и сохранить информацию о ценообразовании.

Не надо пугаться того, что придется раскрывать какую-либо финансовую информацию третьим лицам (компании аутсорсеру). Тем более, что компания аутсорсер не требует оборотных документов, которые могут раскрывать стоимость товара или технологию продукции. Для логистического аутсорсера достаточно знать следующие параметры: цены, направления, характеристики груза и транспорта, по которым возит нынешняя транспортная компания. Зная эту информацию, компания аутсорсер сможет провести анализ и дать заключение.

Страх руководителей перехода на логистический аусорсинг.

Мысли, которые закрадываются у руководителей предприяий, это утрата контроля, как можно доверить посторонней компании коммерческие тайны, боязнь перемен и т.д.

Помните, что это все обговаривается и прописывается в договоре, ведь логистическому оператору не выгодно самому разглашать ту или иную информацию связанную с коммерческой тайной предприятия, в противном случае он может потерять клиента, а в итоге репутацию, бизнес. Какое предприятие после этого захочет работать с таким логистическим оператором.

Если Вы думаете, что потеряете контроль, то это далеко не так, ведь компания аутсорсер ведет полный отчет и держит в курсе руководство предприятия производителя. Да и всегда можно расторгнуть договор, в случае недопонимания сторон.

Если Вы думаете, что компания аутсорсер может воспользоваться информацией полученной в ходе проверки, например, узнать цены или поставщиков и самим начать торговать этой продукцией, сразу скажу, что выбросьте эти мысли из головы. Например, если Вы всю жизнь торговали огурцами и у Вас хорошо это получалось, то зачем лезть например в производство запчастей.

Если у Вас на предприятии имеется транспортный отдел, либо Вы уже работаете с транспортно-логистической компанией или просто хотите оценить целесообразность передачи вашего предприятия на аутсорсинг. Позвоните нам или напишите по форме обратной связи и специалисты компании «Евразии-Транс» проведут логистический экспресс анализ Вашего предприятия, проанализирует ряд показателей и предоставят Вам экспертную оценку.

Как показывает практика логистический аутсорсинг может не только экономить время и снижать затраты предприятия на логистику, но выявить некомпетентность или откатные схемы сотрудников, которые управляют транспортным отделом предприятия производителя и которые бывают частым явлением в крупных компаниях. Некомпетентность сотрудников может заключаться в их не умении или не хотении мониторить рынок транспортных услуг, поэтому они могут пользоваться дорогими компаниями грузоперевозчиками. Откатные схемы позволяют сотруднику преднамеренно завышать цены на грузоперевозку для извлечения прибыли себе в карман, от чего часто страдает владелец предприятия и компания в частности.

Аутсорсинг в логистике заключается в передаче логистических процессов третьей стороне. В качестве последней может быть, как одна фирма, так и группа компаний. Суть данной услуги состоит в уменьшении расходов компании, при реализации поставок продукции благодаря привлечению одного или нескольких квалифицированных профессионалов – логистических операторов.

Почему аутсорсинг в логистике сейчас так популярен?

Рано или поздно многие компании приходят к выводу, что без комплексного взаимодействия опытных специалистов наладить бизнес-процессы в логистической сфере практически нереально. Одни фирмы начинают инвестировать огромные суммы на подготовку и содержание большого штата персонала, отвечающего за координацию транспортных и складских процессов, другие же считают, что аутсорсинг в логистике – это наиболее оптимальный способ решения логистических задач. В первом случае далеко не всегда удается достичь, по-настоящему, высоких результатов и потому многие предпочитают передавать полностью или частично организацию бизнес-процессов зарекомендовавшим себя профессионалам без найма их в свой штат персонала.

Классификация операторов

В сфере логистики, довольно часто, используется специфическая терминология, позволяющая судить о компетенции того, или иного логистического оператора. Поэтому не лишним будет ознакомиться со следующим классификатором:

1PL - независимая автономная логистика. Грузовладелец самостоятельно выполняет все необходимые операции;
2PL – предоставление традиционных услуг по управлению складами и транспортировкой груза;
3PL – стандартный перечень услуг дополнен прочими операциями, такими как: перегрузка, складирование, обработка груза и т.д;
4PL – предполагает интеграцию всех фирм, которые вовлечены в цепь поставок. Лог-провайдер данного класса занимается планированием, управлением и осуществлением контроля над всеми логистическими бизнес-процессами заказчика, что позволяет достичь долгосрочных стратегических целей и расширить бизнес клиента;
5PL – менеджмент всех компонентов, входящих в единую цепь поставок продукции с использованием электронных средств обработки информации.

Критерии эффективности логистического аутсорсинга

При выборе наилучшего лог-оператора для дальнейшего сотрудничества, в основном, ориентируются на его эффективность работы. Последняя зависит от ряда факторов, которые у разных логистических операторов могут существенно варьироваться.

Зачастую, будущие заказчики ориентируются на уровень ценового предложения, то есть на стоимость типичных логистических услуг, однако такой подход к оценке эффективности не всегда является верным. Почему? Да потому, что технология оказания услуг во многом зависит от характеристик продукции, величины грузопотока, структуры поставок, частоты прихода машин и других факторов. Поэтому если стоимость услуг все же имеется, то всегда нужно иметь в виду, что тарифы посчитаны «в среднем» и могут отклоняться в ту, или иную сторону.

Второй критерий, по которому можно оценить аутсорсинг в логистике, - это скорость исполнения. Однако и здесь возникают нюансы. Нельзя однозначно ответить на вопрос: 2,5 часа на приемку машины – мало или много? Если приходит товар с большими габаритами, расположенный на монопаллетах – это одно, а если приходит фура с ноутбуками, груженными внавал – это совсем другое. Поэтому в этом случае следует ориентироваться на нормативы, на отдельные типы операций, которые должны быть у каждого профессионального оператора.

Третий параметр эффективности – точность составления заказа. Тут тоже все зависит от особенностей бизнеса. Для одних компаний точность подбора в 80% является приемлемой и достаточной, а для других фирм уровень ниже 95% может подкосить весь бизнес.

Напрашивается вывод – эффективность каждого конкретного логистического оператора лучше всего рассматривать через призму потребностей и особенностей бизнес-процессов потенциального предприятия-заказчика. И лишь после комплексного анализа можно будет сделать правильный окончательный выбор.