В одной главе читателю разъяснялось, как банки из-под австра­лийских мясных консервов превратить в горшки для цветов; в другой главе - как превратить кадку из-под масла в вертящий­ся табурет для рояля; а в третьей - как использовать старые шляпные картонки для устройства жалюзи, ...

Джером к. Джером. Сборник «Еще праздные мысли»

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. При этом необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинает­ся с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы крат­чайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, необхо­димо согласование следующих аспектов:

Разработка общих принципов кадровой политики, опреде­ление приоритетов целей;

Организационно-штатная политика - планирование по­требности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;

Информационная политика - создание и поддержка систе­мы движения кадровой информации;

Финансовая политика - формулирование принципов рас­пределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

Политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, пла­нирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квали­фикации;

Оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности дея­тельности).

Таблица 9.1

Особенности реализации кадровых процессов при открытой и закрытой кадровой политике

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в орга­низации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами и иностран­ным представительствам) существует документально закреплен­ное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персо­налом, существует на уровне понимания, но не закреплено до­кументально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить следующие этапы по проектированию кадровой политики:

Нормирование;

Программирование;

Мониторинг.

1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей ра­боты с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работ важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например, весьма существенным является наличие организации представления об идеальном сотруднике, принцип взаимной ответственности между работником и организацией, правилах должностного и профессионального роста, требования к развитию определенных способностей и умений.

2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с уче­том условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по дос­тижению целей, своего рода кадровых технологий, закреплен­ных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынеш­него состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздей­ствия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В это случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организа­ционной культуры, основанной на «семейных» ценностях, при наборе персонала представляется нецелесообразным использо­вание строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных произ­водственных ситуаций.

3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диаг­ностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном эта­пе важно определить существенные индикаторы состояния кад­рового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работ­ников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить мето­дику оценки эффективности кадровых программ.

Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы (по крайней мере, такие, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социаль­но-психологического климата) могут быть включены в единую систему внутренне связанных между собой программ. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инстру­мент управления предприятием.

9.3 . Кадровые мероприятия и кадровая стратегия

План-то, может, и неплохой, - сказал кто-то, но только нуж­но знать, в каком месте мы сейчас находимся.

Джером К Джером. Трое в лодке

Основные фазы стратегического

менеджмента

Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы:

1) хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

2) стратегическое планирование в узком смысле - предви­дение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

3) управление стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро ме­няющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы к пути их решения, но и уровень профессиональной компетентно­сти, необходимый персоналу организации для успеха в будущем):

4) управление стратегическими задачами в реальном масшта­бе времени - разработка и реализация постоянно корректи­рующейся программы.

Кадровые программы и кадровые

мероприятия

В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации (стадии развития организации) и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой поли­тики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетво­рению единых по сути кадровых потребностей (табл. 9.2).

Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития организации в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.

Таблица 9.2

Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типах кадровой политики

9. 4 . Условия разработки кадровой политики

Всякая наступательная армия имеет:

Основание.

Отдаленный и ближний предметы действия.

Путь действия.

Путь сообщения.

Пути продовольствия.

И боевую линию.

Денис Давыдов. Опыт теории партизанского действия

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1) нормативные ограничения; 2) ситуация на рынке труда. Например, присутст­вие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходи­мо проанализировать наличие конкуренции, источники ком­плектования, структурный и профессиональный состав сво­бодной рабочей силы.

Важно получить представление о профессиональных и обще­ственных объединениях, в которые так или иначе вовлечены ра­ботники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности по­добных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации эффек­тивных кадровых программ.

Факторы внутренней политики

Наиболее значимыми представляются сле­дующие факторы:

1) цели предприятия, их временная перспек­тива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов;

2) стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, организации, предпочитающей прин­цип децентрализации, показывает, что им требуется различный состав профессионалов;

3) условия труда. Привлекают или отталкивают людей такие характеристики работ, как:

Степень требуемых физических и психических усилий;

Степень вредности работы для здоровья;

Месторасположение рабочих мест;

Продолжительность и структурированность работы;

Взаимодействие с другими людьми во время работы;

Степень свободы при решении задач;

Понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа не привлека­тельных для работников задач требует от менеджера по персона­лу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации;

4) качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополни­тельным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом;

5) стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

Максимальное включение мастерства и опыта каждого со­трудника;

Обеспечение конструктивного взаимодействия членов груп­пы;

Получение адекватной информации о работниках, способст­вующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

Резюме

1. Кадровая политика направлена на приведение кадрового потенциала организации в соответствие с целями и стратегией ее развития.

2. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

3. С точки зрения уровня осознанности правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, кадровая политика организации может быть пассивной, реактивной, превентивной или активной.

4. В зависимости от факторов внешней среды, а также особенностей корпоративной культуры может быть эффективна либо открытая, либо закрытая кадровая политика организации.

5. В ходе разработки общих принципов формирования кадровой политики важно согласовать между собой организационно-штатную, информа­ционную, финансовую политику и политику развития персонала.

6. К этапам проектирования кадровой политики относятся нормирование, программирование и мониторинг персонала.

7. Для построения адекватной кадровой политики важно исходить из представления о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий. Основным механизмом поддержания адекватной кадровой поли­тики является мониторинг персонала.

Управление персоналом Шевчук Денис Александрович

5.3. Кадровые мероприятия и кадровая стратегия

Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы:

Хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

Стратегическое планирование в узком смысле – предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

Управление стратегическими возможностями – выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

Управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени – разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

Кадровые мероприятия – действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (табл. 5.2).

Таблица 5.2.

Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типе кадровой политики

Данный текст является ознакомительным фрагментом.